深度研究丨从KPI到OKR，房企绩效管理从重结果走向重过程
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房企绩效管理从重结果走向重过程
随着行业发展逻辑的转变，房企在组织、人才、绩效等方面苦练内功。尤其是提质增效之下，部分规模房企开始对绩效管理进行变革，一方面KPI考核中除规模外纳入更多发展要素如经营、管理以及运营等，另一方面是KPI到OKR的绩效管理模式改变。
为什么房企开始对成熟考核体系进行变革？我们认为行业所处时代背景生变、企业经营逻辑的转变是最主要的两个原因。
第一，地产行业发展的逻辑转变是企业对绩效“动刀”的核心原因。一方面过去十年高速发展中，销售是衡量一切的标准，所有绩效考核的核心均以销售规模为主。而随着行业跨入有质量发展，规模不再是唯一诉求，房企开始强调提质增效。
另一方面，随着城市更新的深入、增量转为存量，未来更多的将是企业在服务能力、运营能力等方面的比拼。新时代下侧战略重心不同势必会带来企业战略、企业管理的转变。
图：房地产行业十年前后企业发展注重的关键要素
数据来源：CRIC绘制
第二，企业经营战略、经营理念、经营模式随行业发展而转变是绩效管理调整的直接原因。房地产行业新的时代背景下，房企也从过去销售“一枝独秀”逐渐过渡到需要构建“十项全能”的能力。
图：房企在政策叠加影响下改变发展模式
数据来源：CRIC绘制
在绩效管理上，龙头房企动作较快，走在行业前列。2020年年底，万科内部召开2021年目标与行动大会，首次以OKR的形式布置了2021年的任务，而旭辉也在新年致辞中也提出集团总部全面推行OKR，以提升员工工作的自主性和成就感。
不同于此前调整考核指标权重、赋值的小幅度调整，推行OKR是对整体绩效模式的颠覆，也意味着在管理红利时代，房企考核端从重结果到重过程的转变。
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OKR兼顾定性、定量管理
在传统的企业管理中，绩效考核手段非常多，常用的有KPI、OKR、BSC等八种方式，每种模式的运用场景和优劣势不尽相同。其中房企常用的KPI是一种“自上而下、从虚到实”的可量化、可分解目标，最近兴起的OKR不仅看重目标，更看重过程中的劳动。从适用性而言，我们认为KPI适用于业绩目标明确、结果导向的上升期房企，OKR则更适用于管理转型期、多元化业务发展期的成熟型房企。
一般OKR的制定过程如下：首先从公司层面确定年度（或者半年度、季度甚至月度）目标，随后各部门、员工根据公司目标，指定部门目标或各人目标。这样一来则OKR模式中更多的工作目标由员工本身根据实际情况制定，而非自上而下的指派，更加具备实用性、落地性。
OKR的特点在于，不仅看重目标，更看重过程中的劳动。在明确各部门、各员工的工作重点后，能够有效降低员工的无效工作、以及防止工作偏离重点。且OKR的内容相对公开透明，每个员工、每个部门的OKR在公司内部均是公开信息，一方面有助于相互监督，另一方面有助于员工充分了解公司目标和自身工作之间的关联。
以此次土拍新政对投资考核影响为例，以往房企在考核投拓人员工作成果时，一般以“成功拿到了几块地”和“拿地的货值”作为评判标准，但是在目前土拍新政背景下，重点城市的土拍竞争激烈提升，投拓人员的工作难度也在加码。往往一宗地块能否竞得，不仅取决于投拓人员的专业程度，同时也受到竞争对手的影响，仅以“货值”来评判投拓部工作显得不合时宜。
因此对于投资人员的考核方式需要有所改变，将前置的市场分析报告、地块可研报告、地块参拍数量等过程性工作内容系统性均纳入考核指标实际也是OKR模式的运用。
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OKR适用于多元业务成熟的房企
在过去的一轮市场周期中，争规模、争业绩是房企的普遍目标，行业内也通常以年销售额、年销售面积等指标对房企进行横向比较，因此KPI目标可量化、完成情况可评估的特性尤为适合这一阶段的房企。
图：房企销售目标分解为KPI情况
数据来源：CRIC绘制
在KPI长期推行后，规模房企也开始尝试通过OKR绩效管理来适应当前发展节奏，与注重绩效结果的KPI相比，OKR模式具备更加目标公开透明、可评估非量化指标的特征：
OKR是在目标确定后，各级部门、各级人员依据目标制定自己的工作目标，且OKR在部门内处于公开透明的公式状态，这样各个底层员工对自身的工作、对他人的工作均由明确的认知。
在目前管理杠杆重要性持续提升的背景下，对于房企来说销售目标只是诸多经营目标中的一个，多元化发展、为市场提供更优质的住宅产品、提升经营效率等均可成为房企的战略目标。而这些目标并非全部可以量化，且为了达成目标中间也会有较多不可量化的关键工作步骤，其中主要以非业务部门为主，房企要考核这些部门的目标完成情况时，较难以KPI的方式进行考核，因此OKR的使用则应运而生了。
一方面，战略目标的转变带动房企的业务链条也发生改变，多元化成为许多成熟房企业务发展的新趋势，例如物业服务、商业物业、长租公寓等业务板块都在过去几年快速发展，但是新业务板块的发展在短期内难以带来大量的业绩贡献，且前期发展有很多难以量化的指标，因此相比KPI绩效管理模式，OKR更加适合这个阶段的房企进行绩效考核。
另一方面，目前在行业多方面受到政策调控的影响下，过去以KPI为主的绩效管理方式可能对一线人员的工作带来较多的困扰：以投资和营销为例，在一二线城市供地“两集中”的影响下，投资部工作受到从城市供地节奏的影响，供地节奏同时也会进而影响销售节奏，对营销部员工的工作也带来一定的影响。这两个部门的绩效在以往是最容易以销售额、投资金额、新增货值等指标进行KPI绩效管理的，但是目前市场环境下，单纯用KPI对员工工作成果进行考核，受到外界因素影响较大，不利于员工发挥主观能动性。反之在OKR绩效管理模式下，通过制定一些过程性指标例如拿地立项数量、地块可研数量报告、蓄客量等，能够更有效的体现员工的工作成果，同时也对最终完成目标有关键影响。
04
房企实施需突破三道屏障
目前OKR的绩效管理多数由高科技公司所采用，尽管少数规模房企推行OKR，但还停留在试探的阶段。过往经验来看，除了谷歌等少数企业外，大部分公司绩效管理转变均不能称得上成功。唯有流程准备度高、流程轻量化是OKR践行成功的最根本保障。
1、流程轻量化是成功的基本保障
从一些高科技企业实践的OKR规划与实践的路线来看，其OKR管理的不成功主要存在规划结构错误、机制不完善、没有量化标准、流程不够轻量化等显著问题。
规划结构错误：内部普遍对OKR认识度低，并且虽然启动了OKR的管法，但是惯用的分解手段依旧是采用的KPI式的从上到下的逐层分解，这就造成了与KPI几乎一致的结果。
缺乏复盘机制：部分企业只制定了OKR目标、目标拆分集、目标达成度的分值考评，没有包括对成果的复盘与反哺机制。
缺乏量化标准：将“无形”变“有形”是经营管理的基本哲学，如果只是衡量OKR的目标达成与否，不足以对工作质量、专业程度进行衡量。
缺乏“轻”流程：OKR的落地和推动，需要基于业务流程之上，并且这种流程应该是一种“轻”流程（轻量化流程），它不是传统业务流程的那种“几上几下”的审批制，而是以结果为导向的、横向贯穿于所有相关部门的新式业务流程架构。
2、需突破融合、认知、落地三大障碍
房企实现OKR必须要经历三大进化阶段，包括OKR认知阶段、OKR融合创新阶段、OKR落地保障阶段。这三个进化过程，也正是房企建立OKR管理体系的必要步骤。
第一步，突破OKR认知障碍，成立“OKR改革小组”。房地产因其强管控、强目标，普遍采用的是KPI考核，经过数十年的应用与调整，这套机制已相对成熟，并在房企人的管理经验中形成了“定势思维”。
所以，改善对OKR的认知是该绩效管理在房企中落地的根基。为此，在推行OKR的过程中，首先需要在内部设立专门的“OKR改革小组”，负责OKR新管理思想与培训活动的筹划、策划、计划、评价组织等工作。
第二步，突破OKR融合障碍，采用渐进式、双轨制融合的方式。在OKR获得认知、知识普及之后，“OKR小组”、运营、HR等部门可以结合房企自身管控风格、管理细节等特性，着手研讨和试点OKR与现有治理机制的融合。
从OKR适用的轻量化组织、注重效率的运作机制来看，最适配于房企落地与推动的方案，应该是渐进式、双轨制融合的方式。一方面是保持原有的绩效管理如KPI模式，另一方面在部分试点单元或职能中逐步开始推动OKR。例如人力资源、行政部门难以量化的工作较多，因此可以先行试点。
第三步，突破OKR落地障碍，先小范围应用再复制推广。当OKR内部试点项目运作稳定并形成一定的应用成果、经验之后，再开始对已沉淀的制度、流程、机制进行商业模式策划，规划出适用于不同业务形态的复制模式、模板。
图：房企落地OKR必须突破的三道屏障
OKR虽有诸多好处例如提高整体目标认识度、能够衡量责任等，但同样劣势也十分明显，尤其是对于房地产企业而言，在重流程管理之下OKR落地的“土壤”要求更高，尤其是在需要大量投入精力以及试错成本高企之下，并不是所有的房企均适合OKR绩效管理方式。
其中规模房企虽较为适用，但落地难度不小，而小房企在落地性上较强，却不是最佳选择。因此，想要通过绩效改革来应对当前市场的变化，我们认为OKR+KPI并行的方式对于房地产企业更为实际。