快速回款，老板喜欢的业务流程优化案例：销售及应收业务流程管理方案设计
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一、背景
Z公司的各事业部都有销售职能，销售业务主要分为直销、代理、代销等类型。为了进行属地化服务，集团公司又在几大主要城市成立办事处，辐射周边地域，为各代理商提供相应服务。
公司销售业务过程一般为项目登记、报价、投标、合同签订、发货、开票、收款等业务环节。在初期销售规模比较小时，靠几个人完全可以管理起来，但随着规模不断扩大，业务飞速增长，项目越来越多，就会出现顾此失彼的情形。
虽然公司导入了ERP系统将整体业务主线进行了管理，但在实际业务过程中，仍有不少细节存在管控不到位及“跑冒滴漏”现象。
为此，公司组织开展了业务流程优化工作，对销售业务进行现状进行调研诊断，希望通过持续改进不断提升管理水平。
二、流程现状与核心问题
1. 流程现状
Z公司销售以工程项目类为主，业务流程包括项目登记 → 技术评审 → 报价 → 标书制作 → 投标 → 合同签订 → 发货结算 → 出库 → 开票 → 收款等环节，流程示意图如下：
其中，每个环节或多或少都存在相关子流程。
如项目登记环节，有客户及代理信息审查与登记、项目审查与备案、项目授权资格办理、购买标书等过程；如投标环节，有保证金办理、保函办理、中标服务费办理等过程；
如发货结算环节，有优惠办理、欠款办理、缺件发货、运费申请等。
2. 流程核心问题分析
1） 纸质审批多，效率低。
ERP系统销售业务流程运行较为顺畅，对主体业务起到了管理，但对各环节的各类审批类业务流程支持较差，如项目登记后，办理投标保证金、保函、标书购买等业务，涉及多环节流程审批，由于采用纸质审批与传递，审批等待过程较长，直接影响业务效率。
2）销售服务职责不清，同时存在信控风险
由于各事业部有独立销售职能，集团公司又设置办事处为代理商做属地化服务，存在多头接触和业务渠道划分不清，以及信息沟通不畅的问题。
比如，一个项目可能涉及多家事业部的产品，那就会存在不同直销人员或代理商同时运作同一个项目的情况，导致重复授权引起项目冲突，容易给客户留下公司内部管理混乱的印象。
另外，除在项目前期进行项目审查外，项目执行过程缺乏信用管控。一旦出现客户或代理商经营状况出现重大变化，虽然通过内部网站、邮件及消息推送等手段有通知，但业务人员在实际业务执行中会出现疏忽，不能及时冻结，从而无法有效地控制风险。
3）应收职责不清，影响资金管理
各类费用办理、资金退回或相应发票催收、货款回笼等职责不清。
通常一个项目会涉及直销人员或代理商、事业部销售负责人或办事处负责人、具体业务办理人员等，会出现业务办理人员只管付不管收、直销或代理商不主动催收、事业部销售负责人或办事处负责人缺乏监管等“三不管”局面。
主要表现为到期未退回、退回不及时销账、发货不及时确认无法进行风险转移、开票后客户回款不及时、代理商挪用货款的情况，直接影响公司资金周转及财务管理工作。
4）与客户接口多，工作容易出错和遗漏
业务过程中交接活动过多，比如财务人员先将相关凭据，如保证金、标书费支付凭据、保函办理凭据、收据、发票等，交接给业务办理人员，业务办理人员再根据需要邮寄客户、交接给直销人员或代理商等。
另外，货物签收凭证未能及时回收，影响收入不能及时确认。
5）缺乏知识沉淀
岗位知识及操作技能不能有效传承，人员调动或离职后，未及时做好传帮带，新人不熟悉业务，造成业务操作不规范，执行标准不统一等情况, 容易出现纰漏。
三、优化思路与方案
通过与各个业务部门与岗位人员讨论与分析，首先大家明确了业务管控重点（注：下图深底色环节）：
然后，结合SIPOC、ESEIA分析工具与方法，与各环节业务及管理人员一起，从业务改进、信用管控、事务预警推送及岗位知识技能等方面着手，形成了相关优化方案。优化方案如下：
1. 业务改进与分工明确
1）建立项目报备制
明确项目立项规范与管理标准，建立报备与授权平台，未经该平台报备与授权，公司一概不认可，出现冲突自行负责。
在进行项目登记报备时，应完整提供客户名称、项目名称、授权产品范围等信息，因项目信息登记偏差造成项目报备授权无效或项目报备冲突争议，其后果由登记报备人自行承担。
只涉及单一事业部的，由该事业部授权即可；
对涉及多事业部的项目，在集团公司设立协调专员进行授权，设立缓冲期（缓冲期7天，该数据从历史冲突数据分析得出），尽可能在缓冲期间发现冲突；
缓冲期满后，若未出现冲突的，直接进行授权，后续同项目报备则不再授权（是否冲突目前采用人工判断，未来则通过词义分析自动进行相似度判定，提高命中率）；
缓冲器满后，有冲突的，协调专员对此类项目进行协调和冲突解决，原则包括“先入为主”、“诚信经营”、“综合实力”、“联合公关”、“集体审定”等。
项目报备授权后，业务人员可且仅可在平台上获取统一的项目授权号（防止伪造），通过在线打印公司标准格式的授权委托书，或自行编制客户指定格式的委托书。
2）明确事业部与办事处销售分工问题
事业部负责直销、分销业务，办事处则负责代理业务，为代理商提供属地化服务。
调整各单位人员分布，将各事业部业务办理、合同、结算、开票、销售会计等服务人员进行集中，集中统一处理各事业部或办事处业务，发票、收据类统一邮寄。
同时，建立影像检索系统，将各类单据（银行各类支付凭证、合同、发票、货物签收等）扫描上传至系统，建立项目过程业务单据电子档案，可随时进行检索，减少业务交接过程及调阅时间，只有少量部分需要原件的还需人工交接。
3）优化审批过程，取消纸质审批，实现业务前置审批
如项目登记过程中，将相关标书费、保证金、保函、中标服务费等要求尽可能的一次性提交与审批，后续业务办理时直接引用，财务只需进行复核即可支付或办理。
2. 从单点到多点的信用管控
修订信用评定规则，规范信用管控要求，将客户及代理商信用等级统一为优良、正常、关注、警戒、冻结5种状态。
信用管控人员定期开展资信情况评定，借助多媒体、政府机关、运营平台（天眼查）等了解信用状况，通过主数据管理平台及时更新信用状态，确保集团内一致。
通过系统优化与改进，在项目登记、合同签订、发货结算环节增强信用管控能力，系统对不同信用状态分别采用自动批准、提醒、特殊审批、拒绝的不同管控方式。
3. 明确人员职责，完善业务催收机制
明确项目应收主体责任人，第一责任人为直销人员或代理商，第二责任人为事业部销售负责人或办事处负责人。
按照“谁申报、谁催收、谁担责”的原则，建立终身负责制。
出台奖惩措施，直接与业绩奖励挂钩。
主体责任人需时刻关注项目情况，包括保证金办理与退回、费用销账、发货签收、货款回笼等，摆脱“只销不收”的情况。
另外借助IT手段建立业务预警推送级别及事件升级机制，重点关注异常、超期事件、重要过程环节及业务的及时性、准确性、有效性。
在事件即将发生时，采用提醒方式告知；
事件发生需处理时，采用预警方式；
事件超期未处理时，采用警示及通知对象升级方式；
事件严重超期未处理时，采用警报及通知对象再升级至单位负责人方式。
4. 建立岗位知识SOP
明确岗位职责及应知应会，编制岗位SOP，定期开展学习与培训，通过搭建知识管理系统将无形的知识库转化为有形，注重知识的收集，前期要求每人每月提供不少于3篇与工作相关的内容进入知识库，丰富知识库内容。
四、优化效果
1. 应收账款回款及时率提升明显
通过业务流程改进及业务职责的明确，业务预警推送级别及事件升级机制的运行，借助IT手段，改变了之前人工跟踪与监控的方式，系统按照设定的业务规则自动推送，能使相关业务管理人员知晓业务情况，第一时间采取措施予以应对。
公司保证金、货款回笼、货单回收及时率大大提高，上线半年后，回收逾期保证金2千多万，应收账款回款及时率提升明显，在一定程度上为公司现金流管理提供有力支持，也进一步推动了公司规范化管理水平的提升。
2. 组织职责更明确，机制更完善
明确事业部与办事处销售分工、解决业务混淆、多头管理、多头对接的情况；
项目报备规则的改善，起到了事前预防作用，极大程度的减少项目冲突，从而塑造了健康有序的商业氛围。
信用评定规则与管控措施的建立，外部信息的及时获取，能及时有效发现客户、代理商等违规行为，信用状态的实时发布，系统的多业务节点的管控，避免商业风险。
业务的部分集中运行为下一步公司进行销售资源整合奠定基础。
3. 信息化极大提升效率
业务影像检索系统建设，将支付凭证、合同、发票，收货单等各类业务资料纳入管理范围，推动档案共享管理，系统上线后受到广泛好评，大幅提高了档案调阅速度。
如查询合同、发票影印件（业绩证明、审计等），之前需要查凭证、翻档案、复印等步骤至少1-2天时间，而通过系统按关键字进行检索、查看、打印等十几秒钟就可完成。
4. 岗位经验得到沉淀，组织能力得以积累
岗位SOP能很好的用来指导和规范日常的工作，新员工上手时间明显改善，统一的平台更有利于员工之间知识共享，提高业务效率与工作服务质量。
五、对其他企业的启发点/亮点
1. 从业务流程出发，明确流程职责，根据流程职责再明确组织、岗位职责。
2. 规则比较明确的一系列事务，可借助IT实现，从而达到标准化、自动化、透明化。
3. 应建立人员、知识、培训等方面的管理要求，加强专业线、管理线与岗位轮换方面的建设，打造共享的知识文化，营造学习机制，保障团队健康可持续发展。