快速回款,老板喜欢的业务流程优化案例:销售及应收业务流程管理方案设计

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一、背景

Z公司的各事业部都有销售职能,销售业务主要分为直销、代理、代销等类型。为了进行属地化服务,集团公司又在几大主要城市成立办事处,辐射周边地域,为各代理商提供相应服务。

公司销售业务过程一般为项目登记、报价、投标、合同签订、发货、开票、收款等业务环节。在初期销售规模比较小时,靠几个人完全可以管理起来,但随着规模不断扩大,业务飞速增长,项目越来越多,就会出现顾此失彼的情形。

虽然公司导入了ERP系统将整体业务主线进行了管理,但在实际业务过程中,仍有不少细节存在管控不到位及“跑冒滴漏”现象。

为此,公司组织开展了业务流程优化工作,对销售业务进行现状进行调研诊断,希望通过持续改进不断提升管理水平。

二、流程现状与核心问题

1. 流程现状

Z公司销售以工程项目类为主,业务流程包括项目登记 → 技术评审 → 报价 → 标书制作 → 投标 → 合同签订 → 发货结算 → 出库 → 开票 → 收款等环节,流程示意图如下:

其中,每个环节或多或少都存在相关子流程。

如项目登记环节,有客户及代理信息审查与登记、项目审查与备案、项目授权资格办理、购买标书等过程;如投标环节,有保证金办理、保函办理、中标服务费办理等过程;

如发货结算环节,有优惠办理、欠款办理、缺件发货、运费申请等。

2. 流程核心问题分析

1) 纸质审批多,效率低。

ERP系统销售业务流程运行较为顺畅,对主体业务起到了管理,但对各环节的各类审批类业务流程支持较差,如项目登记后,办理投标保证金、保函、标书购买等业务,涉及多环节流程审批,由于采用纸质审批与传递,审批等待过程较长,直接影响业务效率。

2)销售服务职责不清,同时存在信控风险

由于各事业部有独立销售职能,集团公司又设置办事处为代理商做属地化服务,存在多头接触和业务渠道划分不清,以及信息沟通不畅的问题。

比如,一个项目可能涉及多家事业部的产品,那就会存在不同直销人员或代理商同时运作同一个项目的情况,导致重复授权引起项目冲突,容易给客户留下公司内部管理混乱的印象。

另外,除在项目前期进行项目审查外,项目执行过程缺乏信用管控。一旦出现客户或代理商经营状况出现重大变化,虽然通过内部网站、邮件及消息推送等手段有通知,但业务人员在实际业务执行中会出现疏忽,不能及时冻结,从而无法有效地控制风险。

3)应收职责不清,影响资金管理

各类费用办理、资金退回或相应发票催收、货款回笼等职责不清。

通常一个项目会涉及直销人员或代理商、事业部销售负责人或办事处负责人、具体业务办理人员等,会出现业务办理人员只管付不管收、直销或代理商不主动催收、事业部销售负责人或办事处负责人缺乏监管等“三不管”局面。

主要表现为到期未退回、退回不及时销账、发货不及时确认无法进行风险转移、开票后客户回款不及时、代理商挪用货款的情况,直接影响公司资金周转及财务管理工作。

4)与客户接口多,工作容易出错和遗漏

业务过程中交接活动过多,比如财务人员先将相关凭据,如保证金、标书费支付凭据、保函办理凭据、收据、发票等,交接给业务办理人员,业务办理人员再根据需要邮寄客户、交接给直销人员或代理商等。

另外,货物签收凭证未能及时回收,影响收入不能及时确认。

5)缺乏知识沉淀

岗位知识及操作技能不能有效传承,人员调动或离职后,未及时做好传帮带,新人不熟悉业务,造成业务操作不规范,执行标准不统一等情况, 容易出现纰漏。

三、优化思路与方案

通过与各个业务部门与岗位人员讨论与分析,首先大家明确了业务管控重点(注:下图深底色环节):

然后,结合SIPOC、ESEIA分析工具与方法,与各环节业务及管理人员一起,从业务改进、信用管控、事务预警推送及岗位知识技能等方面着手,形成了相关优化方案。优化方案如下:

 1. 业务改进与分工明确

1)建立项目报备制

明确项目立项规范与管理标准,建立报备与授权平台,未经该平台报备与授权,公司一概不认可,出现冲突自行负责。

在进行项目登记报备时,应完整提供客户名称、项目名称、授权产品范围等信息,因项目信息登记偏差造成项目报备授权无效或项目报备冲突争议,其后果由登记报备人自行承担。

只涉及单一事业部的,由该事业部授权即可;

对涉及多事业部的项目,在集团公司设立协调专员进行授权,设立缓冲期(缓冲期7天,该数据从历史冲突数据分析得出),尽可能在缓冲期间发现冲突;

缓冲期满后,若未出现冲突的,直接进行授权,后续同项目报备则不再授权(是否冲突目前采用人工判断,未来则通过词义分析自动进行相似度判定,提高命中率);

缓冲器满后,有冲突的,协调专员对此类项目进行协调和冲突解决,原则包括“先入为主”、“诚信经营”、“综合实力”、“联合公关”、“集体审定”等。

项目报备授权后,业务人员可且仅可在平台上获取统一的项目授权号(防止伪造),通过在线打印公司标准格式的授权委托书,或自行编制客户指定格式的委托书。

2)明确事业部与办事处销售分工问题

事业部负责直销、分销业务,办事处则负责代理业务,为代理商提供属地化服务。

调整各单位人员分布,将各事业部业务办理、合同、结算、开票、销售会计等服务人员进行集中,集中统一处理各事业部或办事处业务,发票、收据类统一邮寄。

同时,建立影像检索系统,将各类单据(银行各类支付凭证、合同、发票、货物签收等)扫描上传至系统,建立项目过程业务单据电子档案,可随时进行检索,减少业务交接过程及调阅时间,只有少量部分需要原件的还需人工交接。

3)优化审批过程,取消纸质审批,实现业务前置审批

如项目登记过程中,将相关标书费、保证金、保函、中标服务费等要求尽可能的一次性提交与审批,后续业务办理时直接引用,财务只需进行复核即可支付或办理。

2. 从单点到多点的信用管控

修订信用评定规则,规范信用管控要求,将客户及代理商信用等级统一为优良、正常、关注、警戒、冻结5种状态。

信用管控人员定期开展资信情况评定,借助多媒体、政府机关、运营平台(天眼查)等了解信用状况,通过主数据管理平台及时更新信用状态,确保集团内一致。

通过系统优化与改进,在项目登记、合同签订、发货结算环节增强信用管控能力,系统对不同信用状态分别采用自动批准、提醒、特殊审批、拒绝的不同管控方式。

3. 明确人员职责,完善业务催收机制

明确项目应收主体责任人,第一责任人为直销人员或代理商,第二责任人为事业部销售负责人或办事处负责人。

按照“谁申报、谁催收、谁担责”的原则,建立终身负责制。

出台奖惩措施,直接与业绩奖励挂钩。

主体责任人需时刻关注项目情况,包括保证金办理与退回、费用销账、发货签收、货款回笼等,摆脱“只销不收”的情况。

另外借助IT手段建立业务预警推送级别及事件升级机制,重点关注异常、超期事件、重要过程环节及业务的及时性、准确性、有效性。

  1. 在事件即将发生时,采用提醒方式告知;

  2. 事件发生需处理时,采用预警方式;

  3. 事件超期未处理时,采用警示及通知对象升级方式;

  4. 事件严重超期未处理时,采用警报及通知对象再升级至单位负责人方式。

4. 建立岗位知识SOP

明确岗位职责及应知应会,编制岗位SOP,定期开展学习与培训,通过搭建知识管理系统将无形的知识库转化为有形,注重知识的收集,前期要求每人每月提供不少于3篇与工作相关的内容进入知识库,丰富知识库内容。

四、优化效果

1. 应收账款回款及时率提升明显

通过业务流程改进及业务职责的明确,业务预警推送级别及事件升级机制的运行,借助IT手段,改变了之前人工跟踪与监控的方式,系统按照设定的业务规则自动推送,能使相关业务管理人员知晓业务情况,第一时间采取措施予以应对。

公司保证金、货款回笼、货单回收及时率大大提高,上线半年后,回收逾期保证金2千多万,应收账款回款及时率提升明显,在一定程度上为公司现金流管理提供有力支持,也进一步推动了公司规范化管理水平的提升。

2. 组织职责更明确,机制更完善

明确事业部与办事处销售分工、解决业务混淆、多头管理、多头对接的情况;

项目报备规则的改善,起到了事前预防作用,极大程度的减少项目冲突,从而塑造了健康有序的商业氛围。

信用评定规则与管控措施的建立,外部信息的及时获取,能及时有效发现客户、代理商等违规行为,信用状态的实时发布,系统的多业务节点的管控,避免商业风险。

业务的部分集中运行为下一步公司进行销售资源整合奠定基础。

3. 信息化极大提升效率

业务影像检索系统建设,将支付凭证、合同、发票,收货单等各类业务资料纳入管理范围,推动档案共享管理,系统上线后受到广泛好评,大幅提高了档案调阅速度。

如查询合同、发票影印件(业绩证明、审计等),之前需要查凭证、翻档案、复印等步骤至少1-2天时间,而通过系统按关键字进行检索、查看、打印等十几秒钟就可完成。

4. 岗位经验得到沉淀,组织能力得以积累

岗位SOP能很好的用来指导和规范日常的工作,新员工上手时间明显改善,统一的平台更有利于员工之间知识共享,提高业务效率与工作服务质量。

五、对其他企业的启发点/亮点

1. 从业务流程出发,明确流程职责,根据流程职责再明确组织、岗位职责。

2. 规则比较明确的一系列事务,可借助IT实现,从而达到标准化、自动化、透明化。

3. 应建立人员、知识、培训等方面的管理要求,加强专业线、管理线与岗位轮换方面的建设,打造共享的知识文化,营造学习机制,保障团队健康可持续发展。

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