制造业向服务转型难在文化

制造业向服务转型始自美国60年代末70年代初，著名的有IBM。为什么要转？那时他们的现状和我们现在一样，硬件产品同质化竞争严重，竞争缺乏壁垒。直接面对客户的解决方案式服务应运而生。有一本叫“需求”的书专门讲这个。

从04年我就给一个设备制造厂做服务品牌战略转型咨询，不成功。为什么从制造转向服务道理很简单，从研发生产甚至到销售渠道没有什么差异化了，这个行业有上千家的同类生产厂，同质化竞争非常激烈，要想突破只能从服务品牌突破。其实，从西方的案例来看，美国的制造业向制造服务业转移非常明显,而且非常成功的。我当时只看到了这一点，所以向客户做这种推荐，但是从04年到去年这十几年来我一直在这个设备制造行业内向其他的设备制造商推荐建立服务公司或成立服务中心向服务转型，但是仍然没有成效。是我能力不够？还是这个行业的制造商很特别？最近看了日本管理咨询师大前研一的书，就知道这不仅仅是这个行业的问题，甚至整个硬件制造业都有同样的问题。美国制造业变革的成功，更多地是基于西方文化。表面看是因为IBM拥有出身麦肯锡的铁血宰相郭士纳，本质是社会文化之下的职业文化和东方的完全不同。在«IoT变现»一书中，大前研一是这么说的：.

“问大前研一的问题：我们公司以硬件为主，今后想收购一些以提供解决方法为主的企业。需要注意哪些问题？

大前：以硬件为主的公司收购以提供解决方法为主的企业并取得成功的例子并不多见。搞硬件的人都追求立竿见影的效果，而提供解决方法的人则不能用这种态度去工作。如果真的想让收购取得成功，那就应该往收购对象处多派遣一些拥有解决方法工作经验的人，并且利用这些人构筑起两家公司交流的接口。否则的话，就算将对方公司收购了过来，也会因为交流不畅而无法使被收购的企业充分地发挥其应有的作用。在进行交流时必须以人为单位，而不能以公司为单位。绝大多数并购失败的原因都在于此。

毫无疑问，想要仅凭硬件盈利是不可能的。所以就连IBM这样的大企业都向提供管理顾问和整体解决方案等服务转型，但因为硬件与软件的企业文化完全不同，因此这种转变非常困难。IBM也是在路易斯·郭士纳这一来自外部的“铁血宰相”的帮助下才取得成功。从这个意义上来说，硬件公司在收购以提供解决方法为主的企业时，必须有将自己企业的未来都押在被收购企业身上的觉悟和热情才能够取得成功。”

铁血宰相郭士纳是一个典型管理咨询顾问出身的高管，哈佛商学院毕业直接进入麦肯锡做管理咨询顾问，最后作为合伙人负责过三个主要客户，其中两个是金融服务公司，积累了足够的服务管理经验。麦肯锡出来直接进入美国运通做高级主管和CEO。然后就是进入IBM做总裁。下面这本他自己写的书就是描述他进入IBM面临 的变革挑战。

“

“我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了。”

郭士纳