导入精益应该从哪里开始？参考最原始的丰田系统屋
导言：
一看这刊头的照片，我就立刻想到20年前，即将返回丰田的前辈对我交接工作时对我说的一句话：「我只知道上了火车，但不知道这火车开往何处。只要在正确的轨道上，持续向前就对了！」
怎么会这么说呢？我们不是都学过要先有目标吗？
结果这关于火车维修中心的文章最后，也出现了这样的说法：“精益学习的秘诀，也是很难掌握的秘诀，就是信任丰田系统屋并采取下一步措施，而不是想象最终的解决方案是什么。”
大野耐一先生在1988年TPS发祥地《本社工场50周年纪念文》中也写着：
“当初并不是先有什么宏大的构想而开始，我们也不知道会发展到什么地步。提升生产力、抑制生产过度，然后以比较少的人来生产等等事情是无法清楚计算的⋯⋯”
本文所介绍的丰田系统屋给我们目视化具体的印象，作者Michael以事例为背景的说明更是画龙点睛。对于未知的事情，与其就地困扰，不如立刻站上去一步，视野就会不一样了，正是Just Do It！Learning by Doing！的最佳诠释。
开启精益之旅并非易事，现有模型无法告诉您下一步该做什么。这就是为什么您应该回到原点，让20世纪80年代中期的“丰田系统屋”为您指明方向。
MichaelBallé，法国精益研究院的执行教练，作者和联合创始人；Boris Evesque，火车维修中心主管
概要
在新环境中第一次应用精益生产时，不知道该从哪里开始是常见问题，从业者目前可用的“模型”往往只提供了理论框架，很少甚至没有具体的实践建议。
这就是为什么我总是回到如《Kaizen Express精益快车》一书中所示的“丰田系统屋”，它为在不熟悉精益的环境中开启精益之旅提供了指南。
请阅读这篇文章的完整版本以获得更多的见解，并了解这些想法的现场应用。首先，丰田系统屋指出“为什么”要导入精益生产，这是提高部门效率所要追求的关键目标：
如何将质量提高一倍（将投诉，退货，返工等减少一半）？
如何降低成本(通过消除资本和人力资源的浪费)？
如何缩短交付周期(通过增加柔性和减少停滞)？
丰田系统屋还通过分析当前的运营情况设定清晰的方向，并确定接下来的改善步骤来指出“如何”实施精益生产，可以通过以下方式来提高准时制水平：
计算生产节拍时间并询问如何采取措施使生产节奏更接近销售节奏？
通过将副线操作转移到连续的作业步骤中以完成从头到尾的工作来改善连续流。
一个接一个地拉动操作，而不是批量地同时开始许多工作，并在出现问题时把它们搁置一边。
为此，你还需要通过以下方法提高自働化的水平：
在生产或提供服务的过程中发现并停止每一个缺陷，一次从一个缺陷中学习，并保证每项工作的质量，以便能够按节拍生产。
人机分离，即将人的工作与机器的工作分离，以便能够在连续流中集成系统设备。
丰田系统屋也会告诉你为了能实现这些，应该做什么。
精益思想的目的是通过发展人才来实现我们的目标，因此，无论多么诱人，我们都无法在办公桌上解决任何问题，然后要求他人执行。我们面临的挑战是要采取以下行动：
改善：要求团队研究自己的工作方法，以便发现改进绩效的机会，思考新的做事方法，验证并评估其新方法。
标准：专注于解决日常绩效的个别问题，以突出标准、与标准的差距以及如何缩小差距，以加深人们对工作细节、基本技能和更深层次知识的理解。
平准化：使用日程表来改进计划流程以平整高峰和低谷，然后学习分割和混合工作，以使工作更接近节拍时间。
这个指南将通过强调改善机会，同时提高运营的基本安定化，这使员工能够在没有负担或压力的情况下工作，并提出改进意见和建议，因为员工能够更好地理解动态收益和他们实际工作方式之间的联系，而向您展示获得更大竞争优势的途径。
使用这个指南来支持持续改善活动的过程，让我们学会了一起面对问题和更好的团队合作，从而维持了员工在工作场所的相互信任。
我们如何在新的环境中开启精益生产？这是一个常见的问题，也是一个不容易回答的问题，因为对精益思想没有已知的“入门技巧”——人们必须采纳它，这只能通过实践来实现。然而，问题仍然存在…
这是我们大约一年前发现的情况，当时我们中的一个人（Boris）决定认真地将精益应用到他的运营中。作为火车维修中心的主管，他对维修了如指掌，他的上级鼓励他采用精益实践，他也读过相关文献。
另一位作者（Michael）熟悉精益实践，但从未见过火车维修中心，因此对如何进行导入精益没有先验的想法。
我们相信，精益是我们对丰田挑战的回应，丰田需要在对客户(和社会)的价值、绩效、与利益相关者的关系方面创造出卓越的组织。
丰田告诉我们，在创造价值(更多样化、更好的产品和服务)的过程中，我们将不可避免地会产生浪费(金融、社会和环境)，但通过学会“思考精益”，我们可以消除造成这种浪费的一些深层次原因。到目前为止，一切都很好，但是在实践中我们该怎么做呢？
关于“什么是精益”有很多很好的描述。
Jim Womack和Dan Jones的精益思想五原则，还有Jeff Liker丰田模式的14个原则，或者Mike Rother的丰田套路，一直到最新的精益全球网络的精益转型框架。
这些模型都是正确而见地深刻的，并且通过从流程、文化、神经科学或认知启发的角度来揭示“精益的奥秘” 总是非常有用。它们很擅长于提供整体观点，但在告诉从业者“下一步该做什么”时却没有多大帮助。
这就是我们如何发现自己回到了20世纪80年代中期以来丰田自己对该系统的描述，不是2001年之后的丰田模式，而如John Shook和Toshiko Narusawa在《精益快车》中所描述的，正是最初的“丰田系统屋”：
丰田公司向其高层管理人员展示如何融入延伸的准时制供应链，试图在公司内部及其供应商中传播TPS思想时，制定了这个“丰田系统屋”。
乍一看，这个模型可能有点陌生，但实际上对阐明下一步是非常有用的。就像指南针将我们指向正确的方向一样，丰田系统屋在三个层次上运行：
1．目标：
它从最高的质量，最低的成本和最短的交付周期（我们将增加最安全的运营并提高能效，以解释自1980年代中期以来的演进）开始，明确定义了我们应追求的目标。
这些目标并不是要达到的水平，但他们提出了我们努力实现动态目标的重要问题：
我们在哪里可以进行质量改进？我们在哪里可以进行安全性改进？我们在哪里可以降低成本？我们在哪里进行改进以缩短交货时间？我们在哪里可以改进以提高能源性能？
2．分析框架：
丰田系统屋的第二层非常具体地展示了如何着眼于实现既定目标的运作：我们想同时提高准时制和自働化水平。这让我们思考我们目前的准时制和自働化水平如何？同时改善准时制和自働化意味着什么?
3．活动计划：
丰田系统屋的第三层告诉我们在实践中应该如何去做。
通过提高准时制和自働化的水平来实现最高质量，最低成本和最短交货时间的目标意味着：在实践中，我们应该要求团队采取改善计划（研究自己的工作方法并加以改进），制定并深化他们的作业标准，并且我们应该研究如何制定工作计划以提高平准化水平，也就是平准变异与混流不同的制品以维持作业的安定。
为了帮助团队实现这一目标，我们应该与管理层一起创造基本的稳定条件（在人机料法方面--人员，机器，材料和方法），以维持改善。
不需多少口舌（嗯，也许要一点），丰田系统屋体系就帮助我们明确我们应该努力达到的目标，为什么以及如何达到。
那么，丰田系统屋在我们的列车维修中心的实践中又是怎样发挥作用的呢?
目标是顾客满意
我们如何提供更高质量的产品？这不是火箭科学。乘客希望舒适地旅行并准时到达目的地。通过列车维护，这意味着
1）使列车在正确的时间出发;
2）确保列车在行驶过程中不会发生故障；
3）保持清洁以及 4）所有车载设备（如座椅，门，灯，冲水器和自来水）都处于正常工作状态。
然后在实践中问自己，我们可以采取哪些切实可行的步骤：
让列车比目标时间提前一点准备好，以弥补任何临时发生的问题；
解决一个可能出现故障的具体原因;
更好的清洁列车的每一个角落；
更好地维护每一台客户用的设备。
务实地解决这一问题可能使我们无法解决火车维护的系统性问题，但这确实使我们不得不面对一些棘手的问题，并着眼于下一步而不是整个问题。
我们如何提供更好的安全性？这始终是一个棘手的问题，因为事故是偶然的。
尽管如此，我们开始测量连续无事故天数，并列出安全与不安全的工作习惯，同时要求健康与安全部门及所有团队领导对车间进行日常审核，以便能够一起分享调查结果。
这样：团队领导在每日碰头会中与团队成员讨论要注意什么，并确定他们今天必须检查哪些标准作业，同时健康和安全部门开始意识到如何简化团队标准作业的具体应用。
日复一日地关注安全问题让我们认识到这样一个事实：列车维护保养就其本质而言，涉及的是人和重型机械的混合问题。
我们意识到，持续的接触会产生的熟悉感会让人疏忽，因此我们需要日复一日地提醒人们远离他们可能身处的危险情况，不要仅仅为了“完成工作”而忘乎所以，而是要试着在一个操作看起来危险的时候停下来思考。列出危险习惯是有帮助，但这只是触及了一个更棘手问题的表面。
我们如何降低维护成本？这显然是一个已经被反复研究过的问题，除了想到火车的体积之外，没有明显的答案浮现在脑海中——大部分工作时间都花在从一个地方移动到另一个地方，这使得返工成本更高。
在没有明确目标的情况下，我们决定看看每个技术人员必须执行的非维护活动(寻找零件、弄清楚下一个工作地点在哪里、做文书工作)，并想知道如何使这些工作更容易、更省时。
这里没有简单的答案，但仅仅问这个问题就让我们看到了资本生产率对人力生产率的影响——大空间会产生大量的移动，进而产生成本——并让我们想知道是否有一种不同的方式来处理空间所带来的问题。
最短交付时间：我们如何缩短列车到达维修中心和放行之间的时间？这是一个有趣的问题，因为很明显，工作内容会因需要做什么而有很大的不同，从简单地清洗一列火车所需的45分钟到检查和更换重型机械所需的5天。
由于对如何开始减少交付时间没有具体的想法，我们先从控制交付时间开始，使用了一个大白板，上面有每趟列车的计划交付时间和如果发生的加班时间，并致力于与管理团队一起直接到现场去观察，找到比预期工作时间长的根本原因。
丰田系统屋的优势在于，在诸如“改善列车维护”这样复杂而模糊的情况下，它让我们能够迅速从对如何解决问题的困惑中，提出几件可具体行动的清单：
1. 当火车返回铁路营运时要更严格地控制；
2. 找到一个具体的故障原因进行处理，如电气连接；
3. 专注于一个区域的清洁——我们从列车车头开始，当列车驶近站台时，乘客首先看到的是车头；
4. 更好地维护每一台客户将使用的设备；
5. 控制每一列车的交付时间。
这份实用的清单为我们提供了开启精益的方法，也为我们提供了探索哪些问题容易解决而哪些问题则不太容易解决的方法 ，而往往因此这又反过来揭示了我们必须解决的更深层次的问题。
为了明确这些目标，我们为管理团队设置了定期开碰头会的“大房间”，让团队成员跟踪自己在这些改善目标上的绩效，并在摆脱日常运作的压力下，有空间思考和讨论。
让团队成员抽出时间停下来思考如何达成共同目标并进行讨论，甚至争论的效果以及挑战令人惊讶并且是立竿见影的。
我们因此建立了团队合作，明显加快了解决困难问题的速度，也提高了我们应对不可避免的危机的能力，而这些危机让列车维护变得既令人兴奋又压力很大。
第一个结果很快，而且非常明显的就出来了——列车延迟交付减少了2次，事故减少了2/3。当然，我们知道这只不过是一些容易实现的目标，但是我们对因此而让管理团队一起正视问题，并更好地与他们自己在现场的团队一起合作所产生的影响感到非常惊讶。
关于如何解决更高质量，更低成本和更短交付时间的更大的问题方面，丰田系统屋的两根支柱也为如何处理下一步提供了非常实用的指示。
通过准时制和自働化把握情况
节拍时间：粗略计算的节拍时间的为50分钟。显然，交付时间表的安排不是这样的：平均每24小时要处理30列列车，但大多数交货时间是早上4点至8点， 然后在晚上。
尽管如此，节拍时间允许我们以50分钟为单位分解工作，并鼓励我们问自己一个问题，如果必须每隔50分钟准确地交付列车，中心将如何工作，当然要一并考虑工作内容是从50分钟到最多7200分钟的变化。
连续流：有了节拍时间的概念，我们发现到火车上的工作是以批量组织的，例如，一名员工通过整列火车上，清空所有的垃圾箱，然后另一名员工拿着吸尘器做清洁等等。
我们开始想知道如何一次一节车厢地组织清洁工作的连续流，然后我们需要多少员工来保持节拍时间。
从这个角度开始考虑问题时，我们得出的直接结论是，当一个人在像火车这样大的对象上负责一项孤立的任务时，质量是很难维持的。
通过将工作任务按车厢一个一个划分，例如“对一整个车厢的清洁”，就可以对所完成的工作承担责任。
拉动系统：拉动本质上是指我们只有在完成当前列车的工作之后才可以开始下一列列车，这在当前组织中显然是不切实际的，但也使我们意识到出于各种原因，任何时候都大约有10到20列列车停在中心里：这等于是有很资本被积压在这里。
拉动的思想使我们发现为什么这么多火车在维修中心闲置，却很少或没有技术人员在那里工作的问题？
因此鼓励我们从不同的角度看待工作计划的过程。毫不奇怪，我们发现计划是围绕约束条件而不是节拍时间组织的。用John Shook（约翰·舒克）的话说，我们现在需要约束我们的朋友，重新考虑在维修中心如何通过拉动来工作。
显然，人们很容易认为生产节拍、连续流或拉动系统等概念根本不适用于列车维护——这种情况与汽车工厂相去甚远。实际上，恰恰相反。
是的，基本情况非常不同，但是努力把准时制的概念应用到一个新的案例中，不管感觉上有多棘手，都让我们立刻从不同的视角看待事物，开始预想我们以前看不到的巨大的生产力潜力。
丰田系统屋的目标明确了从哪里开始，第一个支柱向我们展示了如何思考向前发展。正如我们所想象的，自働化也很相似：
同样，我们如何停止并解决异常情况？
当然，我们不能立即想出直接的方法来解决此问题，但我们意识到的是技术人员是多少的孤独啊。所有的决策讨论都发生在办公室，如当技术人员和他的经理一起计划他的工作时，当他们讨论所完成的工作，并填写文件时。
然而，当火车本身出现问题时，技术人员必须停止正在做的事情，然后返回办公室进行处理。管理过程发生在远离列车的地方，这样的营运系统极大地增加了每种异常情况产生的时间浪费。
我们开始问自己，如何使管理人员更接近列车和维修操作。到目前为止，尚无简单直接的答案，但有了一个明确的改进方向——并且对准时制也有巨大的影响。
我们迈出了第一步，在工作量大的列车前方的现场设置了纸制管理板，该管理板上就是工作时程计划表，团队领导者（现场主管）每天五次来到管理板面前，与进度协调员讨论最新的问题。
这也鼓励员工在遇到问题时自然地在现场面对问题，而不是等待问题到达办公室。这是重要的第一步，即使我们现在离实现安灯的水平还很遥远。
我们如何将人与机器的工作分离呢？这是自働化不太为人知的一个方面，但对创造连续流至关重要。
这个想法是，任何操作员都应该将零件放入机器中一触即启动，然后在机器工作时操作员继续进行下一项任务：机器不需要员工监督就能工作，当工作没有正常进行时机器可以自行停止。
同样的，直到我们思考将零件交付给技术人员之前，这一概念在列车维护中心似乎没有明显的应用。在当前的系统中，物流部门先行准备了库存，而技术人员在需要的时候自己来取他们需要的零部件。
如果我们将供应系统视为一台“机器”，我们可以看到供应系统是依赖技术人员来工作：技术人员必须寻找正确的部件，处理找不到的部件，当有找不到需要的零部件时则自行四处翻找，然后返回列车工作站。
我们的想法是把所需零部件都带到目前工作的技术员那里，把他的工作和零部件配送工作分开。我们还不知道如何实现这一点，但我们的直觉是，传统的精益准时制技术如列车(是的，内部供应列车)可以对此有所帮助。
此外，我们发现预防性操作的大部分工作内容是由测试工作所组成，在这些测试作业程序中，技术人员是在测试台旁等待：他们连接测试台，校准测试台，按下启动键，直到确认作业的结束和后续作业的开始。他们的工作非常机械化，就像是机器的延伸。
当然，我们不能改变手指的操作，但我们决定了迈出第一步：定期地向技术人员提供他们所负责的最新设备故障的清单，并要求他们用这些信息对列车进行仔细检查，以便：
扩大他们的工作和自主权；
向他们表明我们清楚地认为他们不是机器的延伸。
这个案例非常生动地展示了这两个支柱是如何以一个系统来发挥作用——为了在节拍时间拉动连续流作业，我们必须将物流供应工作或测试工作台的自动运行与技术人员的工作分开。
对于物流，我们将通过在零件供应系统中创建连续拉动流来实现这一点。对于测试，我们将从打开技术人员的思维开始。在这个典型的例子中，我们可以看到两个支柱是如何相互支撑的:你同时需要右腿和左腿两条腿才能是一张桌子。
从这个例子中可以看出，丰田系统屋框架会让人们提出审慎和具体的问题，即为了改善汽车生产环境，下一步要采取什么措施，就如组织活动。
此外，通过这个思考框架，会立即发现我们精益实践中的明显差距，以及这些不同的差距如何在系统中交织在一起而减缓客户满意度的提高——例如，我们如何提高停止和标记异常的能力影响了生产节拍，反之亦然？
丰田系统屋提出的下一个问题是：我们如何与技术人员一起解决这些问题？
改善：这是最熟悉的部分，因为火车维修中心已经投入了几年来进行持续改善，并且对语言也很熟悉。
为了简化方法，我们重新关注了Isao Kato和Art Smalley的六步骤改善法，为团队领导者提供了结构化的工具，以保持团队的持续改进，首先支持工作条件，以表明团队可以组织和管理自己的区域并控制自己的工作。
最近，我们开始指出改善需要更接近于技术改进的潜力，因为“ 改善等于更接近最终过程”（原田武彦 T.Harada）。
标准作业：另一方面，标准作业从一开始就就让我们感到困惑。如何在50分钟的生产节拍内创建标准作业呢？
在开始标准作业之前，我们研究了维修中心的标准作业。毫不令人惊讶的，除了极少的作业标准之外，一切都有程序。为了与团队展开对话，我们开始着手解决个别问题，重点是将问题描述为与标准的差距。
这种务实的方法让我们在许多不同的情况下讨论标准作业，并促使团队领导和主管写下他们的第一个标准。此外，我们从技术改善开始也是使用Kato和Smalley的步骤2编写标准的良好开端。
平准化：为了实现平准化，所有的技术人员都必须是熟练的多技能人员（多能工），并且要操作一系列常规的不同作业。
这在我们当前的现实中是不可能的，但我们可以开始研究在某一段时间内会频繁地执行哪些作业，以及我们如何能更好地规划作业的顺序，以建立更有规律的节奏。
作为第一步，简单的平准化管理板将显示传统计划和平准计划之间的差距。因此，平准化将逐步引导我们重新思考我们的计划，以使工作流更好，并让技术人员可以更容易地按照自己的设想作业的顺序和衔接方式。
房子的基础是基本事项的稳定性。在许多地区，我们通过区域控制（不制造、不流出不良品）启动了改善流程-要求团队使用5S来组织其工作环境，以便更加容易进行标准作业。
在这样做的时候，我们惊讶地发现工作条件竟然异常的不稳定-设备维护不完善且总是不堪用，供应链参差不齐，工作方法充满歧义且可任意解释。
总而言之，我们还有很多工作要做，但是TPS系统屋的内涵在于我们现在知道什么可行，并且对如何实现有了实际的想法。剩下的就是开始工作了。
那么，原始的丰田系统屋模型和其他模型有什么不同呢？
其他模型倾向于从一般到具体——它们提供了精益方法的完整描述，然后可以用演绎的方式应用到特定的情况。而另一方面，丰田系统屋模型是从具体到一般的。
正如我们试图描述在列车维修中心导入精益时所发现的那样，丰田系统屋指出了下一步该做什么，而不是一个通用的解决方案。
实际上，我们最好假设我们不知道最终的解决方案会是什么样的，而是按照原则给出的总体方向，一步一步地工作、改善，并在我们到达下一个阶段时回首发现它的总体状况。这是一个综合练习，而不是演绎练习(公平地说，两者均可使用“Kata”方法)。
在丰田系统屋指南的指引下，列车维护中心发生了最根本的变化，其中之一就是Boris和他的管理团队在经历了几年的痛苦和不安之后，停止了在会议室所进行的检修决策，开始一步步地改变，以更平和的方式越来越由现场来管理。
精益学习的秘诀，也是很难掌握的秘诀，就是信任丰田系统屋并采取下一步措施，而不是想象最终的解决方案是什么，这是我们所谈到的对策而不是解决方案的一个原因。
对于经过笛卡尔思想培训过的工程师来说，这比看起来要难，因为总是存在着试图寻求一种更优化解决方案的诱惑。
丰田系统屋教给我们的原则是在问题出现时逐一解决，然后根据“指南针”指引我们的方向来思考下一步，在它从许多观察点浮出水面（谨防小数字定律–小样本可能会严重偏离结论）并与所有相关专业人士深入讨论之前，绝不要想象整体的解决方案。
我们意识到，我们的挑战不是要讨论我们已经都知道的事情，而是要获取每个专家自己知道而别人不知道的东西，并让他们分享这些知识。
具有洞察力的结果来自于同时使用非常高层次的目标导向思维，和细节的基础“立即去做”一次一个步骤的方法。
当然，该模型还在继续发展。丰田最近在最高质量、最低成本和最短交付时间的基础上增加了“能源性能”。这反映了到2050年逐步淘汰内燃机这一疯狂的长期目标。
疯狂的高水平目标一直是丰田故事的一部分。事实上，丰田喜一郎把接力棒交给了他的堂弟丰田英二，并指示他要“在三年内赶上美国”。虽然花了更长的时间，但他们还是赶上了。
类似地，丰田普锐斯的意图是将能效提高100%。早期提出的提高50%的建议因不够大胆而被否决。
大胆的目标！仔细的工作！这就是为什么我们一次又一次地回到最初的丰田系统屋，因为它有强大的感应力。
从表面上看，丰田系统屋提供了一系列切实可行，仅需怀着改善的态度却不必全般了解将到何处的下一步骤，只要有信心于我们正朝着正确的方向前进。
这对于实践不完整、探索未知的精神和在实践中成长与鼓励他人来参与上是至关重要的，这是学习有机发展的深层隐喻和在更深层次上改变我们心态的关键。
文章编辑：Blean