COE该怎么做？（二）
1、办公室里不会诞生优秀的COE，坚持从有一线经验的BP中选拔
关于这一点华为的任老板看得非常清楚，任老板说：公司现在的作战方式等各方面都在改变，我们的人力资源政策管理为什么跟不上？要让懂业务（人力资源专业管理能力+业务洞察水平等）、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课，人力资源优化变革的主力部队应该从在一线实践优秀、具有很强洞察与思维能力的指挥员群体或优秀专业人员群体中产生。
你只有了解前线的“战况”，业务洞察+专业优秀，你才能成为优秀的COE，否则你拿什么制订政策？一直坐在办公室里的COE就是官僚主义，COE应该以客户为中心。因此COE的选拔首先从有一线经验的BP中选拔，公司目前的COE应该定期去一线调研，参与项目，甚至与BP进行轮岗，才能避免官僚主义，只坐在办公室里不会诞生优秀的COE。
2、HR各模块既要有单板王，更要注重模块之间的联系
华为的HR管理之细，共有34个模块，任老板说，每个模块都要有一个“单板王”，也就是我们说的领域专家，这句话我觉得对了一半。我们知道HR各模块之间是存在联系的，很少有单模块能独立解决问题的，比如你定了薪酬方案，那基于什么分配呢，你就要制定考核方案；再比如大家比较关注的人才库建设，不是简单的建模、评估、盘点、发展，人才怎么进来？怎么长大？怎么出去？去到哪里？岗位流动机制是怎样的？....这都不是单独板块可以解决的问题。
我相信很多HR自己去面试的时候，会被面试官或者猎头问过一个问题？“你擅长什么模块？”结合我自己给一些老板面试HRD的体会，有些擅长单模块的，在系统思维上可能是有欠缺的，看问题容易片面，为了成就专业，他们不愿意越雷池一步。专业深度，其实好像挖井一样，挖到一定深度，需要往宽度拓展，再进一步挖深。所谓专业深度是建立在一定的广度之上的。
“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”我们发现在解决很多问题的时候，如果COE单守住自己的领域是不够的，追根溯源，你会发现要么需要伸展到其他模块，要么向前追溯到业务问题或管理问题，你怎么办呢？比如我们常看到的是：
问题不是出在薪酬方案上，可能是考核出了问题，能力评估出了问题；
业务思路不清楚，导致招聘需求不清楚，怎么招人？
做培训的使劲在“推”，让大家参与进来，但关键点往往不在培训本身；
.....
这样的问题还少么？
所谓的专业，不是单单守住自己的模块，而是要理解“物有本末，事有终始，要知所先后”。打蛇打七寸，而不是仅仅守住自己的一亩三分地。理论上，单模块“通”了，应该各模块都“通”了，因为方向是一致的，背后的问题是一致的，只是解决问题的“术”各有不同。
因此，从组织层面，COE团队需要基于问题建立模块之间的联系，在“分”的基础上“合”；从个人修炼上来说，“单板王”不仅精通领域内的“术”，更应该找到问题的关键，知其本末，方能悟“道”。
3、要和HRBP形成互补
COE要和HRBP形成“互补”。HRBP往往解决的是局部的人力资源问题，比如对口某区域、某部门、某业务板块，但是部门与部门之间，业务板块与板块之间，一定存在跨部门的协作问题，这就是我们所说的“部门墙”，HRBP因为仅仅对口局部板块，因此跨部门的协同问题，HRBP职责上覆盖不到，这就需要COE来解决，比如设置OD来解决跨部门的协同问题；
HRBP的设置是把支部建到连队，本质上是自上而下的组织管控和文化渗透，HRBP和业务管理者既是“协同”又是“制衡”。“协同”就是支持业务，“制衡”就是拿“法治”约束“人治”，从而避免业务管理者“山头主义”，做出违反价值观的短视行为。从COE的角度，首先要完善“法治”，只有COE健全“法治”，那HRBP才能做到“有法可依，有法必依”，才能做到“执法必严，违法必究”。没有COE完善法治建设，BP拿什么作为执法的依据呢？那不是变成人盯人，这是管理的进步还是倒退呢？
今天先写到这里，应该还有第三篇吧，欢迎大家留言指正。