这才是限制你成为优秀HR的关键问题

做人力资源十多年了，一直困扰我的一个问题是：怎样的HR才叫专业？

在专业的这条路上，我相信很多HR和我一样，从最早的六大模块开启了自己的人力资源生涯。起初着手HR工作，我们的思维方式往往是考虑：招聘做什么？培训做什么？薪酬做什么？员工关系做什么？......

但很快你会发现模块式的思维方式存在很大的问题：

比如薪酬设计的难点，不在于方案是否符合薪酬设计的原则，如激励性，内外部公平性等，这些问题还是比较显性的，解决起来不难。难点在于你是否真正能理解不同岗位的运作特点，设计与之相适应的薪酬模式。当业务变化，工作内容变化，你是否能敏感察觉，使得薪酬考核机制能否随着业务协同变化。

比如，公司推出了一款新品，希望今年能大卖，我们就需要设计相应的薪酬制度。单单设计新品的考核或者提成制度就可以了吗？这样考虑问题过于简单了。我们要思考新品是放在区域卖，还是单独成立团队来卖？各有什么利弊？是用提成制，还是奖金制？是销售人员独立销售，还是需要配套完整的解决方案团队？......你会发现这不是简单的薪酬设计问题，你需要多维度的考虑问题。

业务变化，组织变化，岗位变化，薪酬绩效的变化，往往是关联的，这就成为了HR工作的难点。过去割裂的模块式思维方式是不能解决问题的，否则变成了就薪酬谈薪酬，这是“头痛医头，脚痛医脚”。

虽然这两年大家对HR工作的认知，从关注六大模块到关注组织、人才、文化，但模块式的思维方式很多人并没有变，无非从六大模块变成了组织、人才、文化这些更大的“模块”。思考的范围更广了，维度更多了，但是在解决具体问题时，能找到关联性的问题，发现问题本质的，却是不多。愿意追根溯源的HR，那就更少了。所以，我们看到人力资源管理咨询中，做薪酬绩效的咨询往往无效，因为前端的业务问题往往没有理清楚，组织问题没理清楚；同样，绩效考核也一样，要么前端缺乏达成目标的策略和路径，要么所设计的战略地图，千篇一律，根本没找到业绩增长的核心问题。雷同的考核内容，缺乏逻辑关系，无法真正对绩效进行“管理”。

另一制约HR工作成果的重要因素是关于HR如何“懂业务”。从流行三支柱开始，到如今HRBP职位的普及，HR懂业务已经成为了所有人力资源工作者的共识。但什么是懂业务呢？我看过介绍“懂业务”的文章不下几十篇，但大多无非是懂战略、商业模式、价值链分析，这些老生常谈的内容。不能说这些内容不对，但HR对这些内容的理解往往是非常浅薄的。其中最致命的原因是，除了一些头部企业知名企业，大部分企业的战略和执行之间有一条鸿沟，体现在很多企业往往只有目标，没有策略；只要结果，不管过程；战略和执行的鸿沟，直接导致HR理解的“懂业务”都是飘在天上的，想当然的，概念性的，在战略和执行之间缺乏有效运营，HR很难把业务发展和HR工作形成逻辑关系，最终导致业务和HR工作之间两张皮，很难形成真正的协同。

HR要改变这一状态，真正获得管理者和CEO的认同，首先在知识积累上需要重构HR的知识体系，进而改变HR的思维方式。不管HR过去学的是六大模块，还是现在扩展到组织人才文化，在我看来还是一只脚走路，是量变不是质变；要想真正意义上的改变，一方面要学习业务管理的知识，另一方面才是组织人才管理的知识。比如销售的HRBP要理解销售管理的要点，在此基础上再思考人力资源工作如何与业务管理相结合。同样，研发的HRBP必须懂研发管理，供应链的HRBP必须懂供应链管理。只有你的知识结构变了，你的思维方式才会变，是以业务管理为主线思考如何结合人力资源管理；而不是按照招聘做什么？培训做什么？薪酬绩效做什么的方式思考问题。也只有这样，HR和管理者/CEO在思维方式才能统一。

这也就是我在HR360工坊始终强调“构建你的知识体系，成为懂业务的HR”的原因。知识结构的差异，最终导致思维方式和认知的差异。

但构建一个知识体系谈何容易，外面一次公开课一天起码要2000元上下，而且不成体系，大部分解决的是某个“点”的问题，“模块”的问题。而实际上就像我前文中举的例子，大部分的疑难杂症都是需要找到关联性问题，否则按下葫芦起了瓢，并没有解决根本性问题。

其次，公开课都是标准范式，讲的往往是工具和方法，而实际工作中，因为公司规模、业务的差异，管理成熟度的差异，工具和方法的使用是有条件的，是需要变化的，但标准范式的课程很少把这些关键点说清楚。

于是，我想做一些私教课程，结合你的实际情况，要解决的实际问题，提供个性化的解决方案。

你提出诉求，你定时间，我提供量身定做的解决方案，完全个性化，时间自由化。打造属于你的私教课程。

炭哥私教，构建你的知识体系。