还在等什么，摞起袖子加油干？！——解析在供应链危机关头，企业如何快刀斩乱麻
M公司是一家具有成长性及核心技术的公司，产品特色及应用拥有广泛的市场竞争优势，在短短的1年间，公司迅速的发展，业务量显著递增，国内外业务市场需求应接不暇，随即客户定制化需求的递增也是日益显著，供应链上各环节配合紧凑，根据业务发展需求，研发新推多款产品升级满足各种市场需求，新品一经发布，客户批次订单随即就来了，市场的反响超出了设计前的预估，客户订单以新品定制化项目的方式展开了，本来信心满满的项目，却因为客户定制化要求以及严苛的交期，让各部门都紧张起来。
1、由于客户定制化，原先的产品外观需要重新设计，当前供应商并不能满足客户定制要求，加上重新找供应商定制打样，小试，验证，增加了质量及交期风险和挑战；
2、客户的严苛交期： 客户交期仅仅1个月，其中还包括过年放假，若按照一般的流程走完，客户定制化订单根本无法满足交货要求，最大的困难是在供应端，时间是卡在年关，交期受到了巨大的挑战；
3、 流程文件管控： 因为是新品，所有图纸，质量标准，生产操作文件，质量检测文件，包装规范等都需要重新编辑定义，发放至各个环节，此刻供应链端各主管开启高级战斗模式，进行备战状态。
【问题】
1、若你是采购人，遇到此项目该如何处理？
2、在此类供应链危机下，企业该如何调整战略，做到快刀斩乱麻的效果？
文 / 024编辑 Daisy
“善和恶是一个硬币的两面”——罗曼・罗兰
年前特别流行的一句话“撸起袖子加油干”，传入了大街小巷，深入人心，但凡遇到点挫折，想起这句话，就元气满满，干劲十足，同样在采购这行，也需要喝点鸡汤打点鸡血，才能从容应对遇到供应链危机时，那生无可恋的状态，这心情，恐怕采购人最能体会。但交货在即，企业在遇到供应链危机时，都是怎么做的呢？应该如何处理？
供应链话题较宽泛，毕竟它是一个动态复杂的系统，这个系统中包括各个环节，有内部循环系统比如研发、计划、生产、采购、质量、物流、销售等，也有外部循环系统比如：供应商、客户、经销商等等，此案例一经提出，小组内讨论热闹非凡，各采购经理人都给出了各自的建议和想法。
一、从流程管理和效率上，优化现有体制；
1）制定特殊的项目小组，项目小组中有专门的总裁领导，任何问题当机立断，便于快速响应；
2）项目组成员：项目负责人应为项目主导人；项目组成员应包含不同项目需要参与的不同部门，必要时拉入供应商参与，从前期进行战略配合，高效完成目标任务；
3）项目评审会签：项目立项后，需要组织项目评审，评审内容中列出存在的一切风险及问题，例如交期，质量，客户定制化导致的库存积压风险、产能不足以及成本预估等，完成会签时，即可启动项目执行；
4）完成有限的时间任务时，企业可发放绩效外奖励；（可选）
5）几次小组任务后，由小组成员编订新任务解决方案流程管理文件归档受控；
此方案的优点显而易见，一方面面对紧急项目做了敏捷的响应，确保了内部循环体系链上各职能部门的信息统一性及对称性，避免了在各环节处理中，无监管现象，另一方面，在一个公司存在产销不在同一个地方的方面，高效性更为显著。
二、企业的销售策略与采购策略要求匹配，即供应链前后策略需求将一致，减少对立面的矛盾化，优先解决问题。
1）销售端：客户定制化做的好，不代表客户需要什么就给什么，销售可以引导客户在协调交期的基础上，确保项目产品的质量，从而给出可以接受的缓冲期限，一方面给内部设计及生产更多的空间跟时间，另一方面降低了供应链危机中的质量风险及交期延期风险；
2）供应端：采购人增强对项目类型的识别及匹配，调整公司的采购策略，优先解决问题，在不同的模型里面角色和任务的差异不大，即配合市场及项目的需求，提供供应链风险要素给项目主导人，协助企业战略需求的调整，满足企业更高供应挑战的要求。
【专家点评】
企业具有成长性与核心技术，最大的特点需根据市场需求进行敏捷化快速响应，而这种敏捷化需求遭遇传统组织架构的时候，企业各部门将怎样高效的协调？
1962年艾尔弗雷德.D.钱德勒提出“组织结构跟随竞争战略“，在华为面临动态化项目市场任务时，也有两个方法论，一个是”业务领导力模型“（BusinessLeadership Model, BLM）,一个是”业务执行力模型“（Business Execution Model，BEM），这两个方法论中，BLM是市场业务为主导的竞争方案，BEM是以执行业务为主导的竞争方案。当企业遇到紧急供应危机时，组织最理想的特战队模式，进行应对市场的需求，快速响应达成目标。而BEM是传统业务模型下，更多的是高效，有序，低成本的去实现创业业务竞争。
BLM or BEM？
企业也因此根据差异化战略构建执行模式，但摞起袖子加油干确实必然的。