【爱·德鲁克-云随笔】2021年的目标您设定了吗？

管理者的工作有五项基本活动，首先是设定目标。没有目标，组织的活动就失去了方向，而设定目标本身就是管理者工作的起点，其中包括：设哪些目标？目标设多高？为了实现这些目标要做什么事情？当然，还要跟有关人员沟通，确保他们理解、接受、并对工作任务的分解达成共识。

临近年末，企业的管理层特别是高管层都在为明年制定目标。到底哪些领域需要设定目标、设多高的目标呢？有一个事例或许能对您的思考有所启发。

在我负责人力资源工作的时候，每年此时都要跟几位分管业务的副总讨论确定业务条线干部的考核指标，这些考核指标的来源就是该条线的年度目标。曾经有一位副总提出设立几个新的指标，这几个新指标对转型工作非常重要，是转型的重要工作内容。重要性大家都是认可的，但是没有一个人能创造出可以准确衡量的指标（包括概念、定义和数据）。那么这个目标是不是应该设呢？

其次，我们发现，在目标设多高的事情上，上下级的分歧是最难调和的。上级总是倾向于设定高目标，而下级总是想方设法讨价还价，或者干脆被动接受、消极抵抗。我觉得这里有一个普遍的误区，就是对设定目标的意义的理解。目标应服务于组织的愿景，目标不是为了达成，而是为了指引，所以要根据愿景制定目标，而不是方便达成。到底多高呢？知名管理学家陈春花认为决定目标的是三个要素：对未来的预测、你的决心和战略想法。高的目标可以激发组织成员的潜力和成就欲——当然，在目标框架下的指标如何与组织成员的绩效挂钩从而激发而不是挫伤员工的积极性是另一个话题。比如考虑到市场发展的形势紧迫，不能站到行业前三名则生存空间就会被极限压缩，为了生存的更久，一级组织把年度目标定为销售额翻一番，那么作为二级组织，你该把自己的目标定位在哪个位置呢？

目标确定之后，管理者需要考虑的一个问题是，为了这些目标的实现，组织要做什么？这就要求管理者有解构目标的能力，同时需要与相关人员的充分沟通，达成共识、落地行动。

回到销售目标要翻番的场景中，组织成员需要讨论的是目标的必要性而不是合理性。二级组织的目标定多少取决于这个组织的负责人想要在组织中的占位，想要一流的占位，就得制定匹配的目标，很简单。

而在第一个案例中，如果不能描述就无法设定目标，除非把那些新的工作内容条分缕析，找到核心关键且可以定义的内容。

您的目标制定好了吗？有什么困惑、心得，欢迎留言探讨。

赵云爱

热爱文艺理工女。曾经的工程师，保险公司滋养下成长20年，做过销售、服务，管理过服务部门、业务部门、人力资源、分支机构，2006年起学习并实践德鲁克管理思想，得心应手，成效显著，遂决定投身德鲁克管理思想的传播。