管理能力提升148：管理者必须掌握流程优化设计“四要点”

作者：嵇国光管理视界

摘要：优秀管理者必须学会设计流程、实施流程、优化流程和管理流程。流程设计必须成为优化、增值的过程。坚持流程实施、优化和管理八大原则，在目标导向下，以流程为基础，打破部门“壁垒”，实现公司无边界管理，真正实现“流程团队制胜”，用流程打造一个不依赖于能人的执行系统。

1、何谓流程优化设计

业务流程优化设计的基本含义是：消除流程中一切不增值、不可控、不高效、不集约的过程和要求，核心是消除浪费。凡是不增值的过程或活动都是浪费。所谓不增值是指：对于符合客户的规范要求不会产生任何帮助；客户不愿支付的费用的过程或活动。

2、流程设计优化基本目标

简明、适用、流畅、增值、高效，以流程为中心，打破部门壁垒，实现无边界管理。

3、流程分类优化设计

ISO16949国际标准将流程分为三类：顾客导向流程（COP）、支持流程（SP）和管理流程（MP）。通过输入和输出直接和外部顾客联系的流程为顾客导向流程，如:产品设计、合同评审、交付等。支持流程是指支持COP实现的流程，可分为若干层次流程，如：工艺编制、设备维修、品质检验等。管理流程是指为顾客导向的输入、输出交接处或COP流程与流程之间的流程，如：管理评审、资源配置、数据分析等。

根据该国际标准的分类，我们在进行流程优化设计时，应秉持“三围管理”理念，即：销售必须紧紧围绕市场转，生产必须紧紧围绕销售转，其它管理必须紧紧围绕生产转。秉持“三围管理”理念旨在企业所有经营管理活动都能以市场为导向，以顾客为关注焦点，支持流程（SP）和管理流程（MP）能够真正服务于顾客导向流程（COP），能与顾客导向流程（COP）始终保持有效对接，确保流程设计成为优化、增值的过程，见图1所示。

图1 三类流程关系

华为也将流程分为三类，即：执行类、使能类和支撑类。执行类是指客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动（what to do），并向其他流程提出需求；使能类流程是指响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现；支撑类流程是指公司基础性的一些流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在，三类流程见图2所示。华为对流程的划分方法可资参考。

图2 华为三类流程划分

4 流程优化设计四要点

流程设计必须成为优化、增值的过程，为此，我们必须掌握流程优化设计四要点，善于识别、分析目标流程增值空间，见表1所示。

表1 目标流程优化设计分析表

清除	简化	整合	自动化
过量产出	表格	活动	脏活
活动间的等待	程序	团队	累活
不必要的运输	沟通	顾客（流程下游方）	乏味的活
反复的加工	物流	供应商（流程上游方）	数据采集
多余库存			数据分析
缺陷、失误			数据传输
活动重复
反复的检验
跨部门的协调

4.1 E（Eliminate）:清除

主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或要素，可以思考：

“这个环节为何要存在？”

“这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？”

“它的存在直接或间接产生了怎样的结果？”

“清除它会解决怎样的问题点？”

“清除它可行吗？”

通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何清除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。

（1）过量产出。超过需要的产出对流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。

（2）活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。

（3）不必要的运输。任何人员、物料和文牍移动都要花时间，浪费了员工时间，增加了成本。

（4）反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？

（5）过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程运营过程中大量文件和信息的淤积。

（6）缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。

（7）重复的活动。如信息需要重复的录入，而运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。

（8）活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。

（9）反复的检验。有些检验，监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验，审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。

（10）跨部门的协调。跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词，应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。

4.2 S（simplify）:简化

在尽可能清除了非必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑：

（1）表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT技术的介入，可以减少不少工作量，减少不少环节。

（2）程序。在原有流程设计时，通常认为流程内员工的信息处理能力非常有限，因而一个流程通常被割裂成多个环节，以让足够多的人来参与流程任务完成。通过IT手段运用，对于信息处理能力得以增加，可以简化流程的程序，整合一些工作内容，提高流程结构性效率。

（3）沟通。简化沟通，避免沟通的复杂性。

（4）物流。虽然大部分物流的初始设计都是自然流畅且有序的，但在使用过程中为了局部改进而进行的零敲碎打式的变动，在很大程度上，流程变低效。有时，调整任务顺序或增加一条信息的提供，就能简化物流。

4.3 I（Integrate）:整合

对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。

（1）活动。赋权一个人完成一系列简单活动，将活动进行整合，从而可以减少活动转交的发错率和缩短工作处理时间，实现流程与流程之间的“单点接触”。

（2）团队。合并专家组成团队，形成“个案团队”或“责任团队”，这样使得物料、信息和文件旅行距离最短，改善同一流程上工作的人与人之间的沟通。

（3）顾客（流程的下游）。面向客户，和客户建立完全的合作关系，整合客户组织和自身的关系，将自己的服务交送于顾客组织的流程。

（4）供应商（流程的上游）。消除企业和供应商之间的一些不必要的官僚手续，建立信任伙伴关系，整合双方的流程。

4.4 A（Automate）:自动化

（1）脏活、累活与乏味的工作

（2）数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集的时间。

（3）数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集、整理与分析，加强对信息的利用率。

（4）我们应充分关注信息技术在企业流程改造中的重要作用，近些年来，电子数据交换（EDI）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）等自动化方式的兴起，使得我们得以采用规范化的自动化技措来加强大部分处理过程，帮助精简业务处理步骤，缩短响应时间，提高流程的运作效率和效果，因此信息技术已经成为流程改造的有力工具。但是，自动化应建立在对流程进行清除、简化和整合的基础上，否则计算机的应用反而使得流程更加复杂和繁琐。同时，流程的清除、简化和整合许多也要依靠自动化予以解决。信息技术和信息系统对于流程的影响如表2所示。

表2 信息技术与信息系统对于企业流程运作的影响

公司的作用领域	对流程运营的影响和作用
流程活动执行	使非结构化程序变为常规处理
地理位置	使资讯能远程传输，流程不再受地理位置限制
自动化	代替或减少流程中的人力劳动
分析	为流程提供复杂的分析方法，提高流程能力
资讯	为流程提供大量详细的资讯
次序	导致流程中任务顺序的变化，使多任务并行处理
知识管理	获得和应用知识技能，从易改造流程
消除中介	使过去依赖中介才能沟通的部分直接的连接起来