现代学校治理转型：变权力思维为权利思维，变制度思维为机制思维
从权力思维走向权利思维
在学校中，谁的权力最大？答案很显然是校长。但是如果换一个问题，在学校中，谁的权利最大？答案则毫无疑问是学生。权力与权利，一字之差，本质迥异。
是的，在学校管理中，人们常常用权力思维而不是权利思维来思考和处理问题。
权力思维的底层逻辑是将学校看作行政性组织。在这个行政性的权力链中，校长、副校长、中层干部、教师、学生依次排列，校长处于权力链的顶端，学生居末端。干部管理行政，行政管理教师，教师管控学生。所以权力思维是基于行政本位的管理思维。
如果我们以权利思维来观照学校管理，我们发现，在权利的链条中，依次是学生、教师、中层干部、副校长、校长。学生居于权利链的顶端，校长居末端，正好与权力链反过来了。所以权利思维是基于师生本位的服务思维。教师为学生服务，行政为教师服务，校长为全校师生服务。
要实现学校转型，学校管理者应该从权力思维转向权利思维。学校因学生而存在，教师因学生而相聚。学生成长是学校存在的唯一理由。
在《青岛中学办学大纲》中，我们明确提出：
“青岛中学视学生成长为第一利益。我们组织所有可能的资源为学生成长服务。”所以我们将青岛中学核心价值观确定为“把学生放在心上”，英文是student’s growth first，意为学生成长第一。
“学校的成就、教师的业绩惟以学生的成长进步证明，舍此无他。当学校利益、教师利益、家长利益与学生成长的利益发生冲突时，我们必须毫不犹疑地选择服从学生成长的利益。”
这里所说的学生利益指的是学生的权利。
学生在学校中有学习的权利，自治的权利，选择的权利，甚至有犯错的权利。总而言之，在学校中，学生有成长的权利。当然，权利是与义务和责任相对应的，学生在享有权利的同时，也必须履行相应的责任和义务。
在《青岛中学学生手册》中，专门有一章描述学生享有的基本权利：
“在青岛中学，我们身心舒展，思想自由，人格独立，自由呼吸……在这里，我们拥有公平支配时间、空间、资源的权利。我们可以和老师一起使用电梯、教育资源，可以选择分层分类的课程、心仪的导师、自习的地点，甚至还可以选择自己的作息时间……”
《学生手册》规定，学生的自主时间不可侵犯，每天下午16：20—17：30为学生自主安排时间，主要用于学生的体育活动、社团活动、与咨询师、导师、任课教师交流等，任何人不得占用。
学生是学校的主体，学生对于学校的教育教学和管理具有评价的权利。在青岛中学，每年组织两次学校诊断，师生对学校的组织领导、教育教学、课程与资源、师生关系等八大方面进行评价和诊断，以利于学校的自我改进和发展。
有一次校长有约，有个学生问我，青岛中学有多少个房间，我没有回答上来。事后我问询了当初负责建设的刘荫禄老师，他告诉我，学校建筑面积20万平方米，总共有1395间房间。这1395间房间全部是供学生教育教学使用的，不设教师办公室，所有教师都是在教室办公，和学生在一起。更没有所谓的行政楼，行政人员深入一线，在年级服务师生。
这不禁让我想起一件往事，2015年，李希贵校长主持青岛中学的设计，校舍每个空间的功能设置都是李校长和设计师一起逐一商定，前后修订了好几版，但是几乎每一版的空间功能设置，都忘记了安排一间校长室。最后李校长在一楼会议室附近安排了一间偏僻的校长办公室，也就是我今天办公的地方。
在学校中，看起来权力最大的人自然是校长。其实，校长拥有的是组织和调配资源的权力。校长应当使用好这些权力，组织所有的资源，为师生的权利服务。
青岛中学是北京十一学校的盟校之一。在十一学校的盟校中，关于学校治理有严格的规定。青岛中学实行多元主体的分权治理模式，将理事会、党组织、教代会、学术委员会、学生会、家长委员会引入治理结构之中，将学校的权力进行分布式重构，对校长的行政权力进行制衡和分权。在财务管理中，校长只有预算审批权，没有具体的财务审批权；在人事管理中，实行双向聘任，校长只有聘任中层以上干部的权限，没有干预教师双向聘任的权力；在教师招聘中，校长有最后否决的权力，没有指定录用的权力；在招生中，录取学生由招生委员会决定，校长没有录取学生的权力，只有批准进行课程体验的权力。每学年校长要进行述职，接受教代会代表的现场信任投票，以决定校长的去留。
青岛中学采用扁平化的A字型组织结构，所有的行政部门不具有管理性职能，只具有服务性职能。学校构建以师生为中心的运行机制，行政服务于教师，教师服务于学生成长。学校实行行政专业化管理，将时间还给教师，将教师还给学生。校长是首席服务官，带领行政团队为师生服务。
现代学校转型，首先应该是建立现代学校治理结构，从管理走向治理，从领导走向服务，从权力思维走向权利思维。当校长的权力真正为师生的权利服务的时候，也许我们就可能做到以师生为本，服务于教师发展和学生成长。正如麦克斯维尔在《中层领导力》一书中所说：衡量领导者的真正尺度，不在于有多少人为他服务，而在于他能为多少人服务。
从制度思维走向机制思维
机制是一种制度设计，它让行为主体处在一种积极、互动的高关联状态，自带动力和监督。
在学校管理中，人们往往迷信制度。制度上墙，制度成册，蔚为大观。但是这些制度是否合理，能否落地，是否有效，则不得而知，也无多少人真正关心。也许制度只是为了制订本身，似乎制度制订出来，问题就解决了，工作也就结束了。
制度思维往往是一种低层次的管理思维，其不足之处显而易见。第一，制度的底层逻辑是控制、规定、要求，是从外部着手，从局部着手，往往局限于表面和简单化。第二，当制度成为学校管理的主要手段，会造成管理的窒息。事事有制度，处处有制度，学校管理的全方位和全过程都被制度所覆盖，遇到问题就制订制度，这样的学校没有自由呼吸的空间，往往造成制度窒息，甚至也造成师生主动性、创造性和活力的窒息。第三，制度缺乏监督，难以落实。于是又要制订新的制度来监督制度的执行。这样层层叠加，陷入制度落实制度的怪圈。于是，学校的制度越来越多，而问题往往并未得到很好的解决，甚至问题也越来越多，而有些问题恰恰是制度不当造成的。
有效解决学校管理中的问题，不是依靠简单地制订制度，而要从制度思维走向机制思维。制度一般是外在的控制、规定和要求，而机制是一种有设计的制度，或者说是一种制度的设计。机制的底层逻辑是激活、撬动、引领 ，是从内部着手，从系统与结构着手，注重问题的解决，能够持续起作用，期望能发挥四两拨千斤的乘法效应。
机制不同于制度。比如，有一个关于分粥的寓言。为了解决分粥的公平性问题，我们可以出台一个制度，要求分配的公平公正。这是制度思维，但是结果并不一定尽如人意。如果我们以机制思维去解决这个问题，就可以对制度进行深度研究和设计，采用这样一个机制：分粥的人最后取粥。如此，分粥的公平性问题得到解决，这是机制的力量。
好的机制不是简单地规定人们应该如何去做，而是通过制度设计，系统性地解决问题，让人们主动去做而不是被要求去做，甚至能够一石三鸟，四两拨千斤。
在青岛中学，我们引入客户评价机制，以有效解决从管理走向服务的问题。每年教代会代表对校长和中层以上干部进行信任投票和满意度评价，以决定干部的去留；每年一线教师对行政职员进行满意度评价，以决定行政人员的绩效工资等级；每年组织一次师生对外包服务公司（食堂、保安、保洁、物业、校服等）的评价，以决定是否继续履行合同，比如学校食堂，师生满意度低于4.0分（满分5.0分）则自动解除合同，高于4.0分学校承担水电气费用，高于4.5分则给予外包公司不同等次的奖励。只有将对学校的评价权交给师生，让客户来评价我们的管理，才有可能引导管理目光向下，真正为客户服务，也才可能真正落实师生为本、从管理转变为服务的理念。如果嘴上说客户第一，结果还是实行管理者评价，而不是客户评价，那么以师生为本就是一句空话。客户评价这个机制比一打制度文本都更加有效。
好的机制自带监督。制度如果没有监督就无法真正落实，也就只能挂在墙上，留在纸上。比如，青岛中学的教师招聘分成四个独立环节：笔试、学科技能测试、无领导小组讨论、综合面试。在招聘过程中，不允许任何人在两个及以上环节中出任评委。这样的机制在于确保招聘的独立性、公平性和客观性。再比如，青岛中学实行多元治理主体的分权制衡机制，行政权力和学术权力分开，学术委员会成员全部由一线教师担任，由教代会投票产生，校务委员不得出任学术委员会委员。以保证学术委员会独立行使学术权力，不受行政权力干扰。再比如，北京十一学校规定，学校组织的各种报告会、讲座、学校沙龙等师生活动，一律不允许强制要求老师和学生参加，必须是师生自愿参加。这其实是师生活动的质量监督保障机制，倒逼活动的组织者和举办者努力提高活动质量，考虑师生需求，把活动举办得有意义、有价值，能吸引师生主动参加，并有所受益。机制思维就将相关管理要素进行整合，将相关利益主体有效地连接在一起，让制度的执行和监督同步发生。
好的管理机制能够激发人性之善，避免一人生病、众人吃药的制度性羞辱。比如我们不能因为有个别教师迟到，就制订全校教职工打卡签到制度；我们不能因为可能有人将卫生间的手纸拿回家，就停止在卫生间放置手纸；我们同样不能因为有学生不能正确使用电子产品，就一禁了之。因为少数人犯错，而惩罚大多数人的制度思维，是一种简单粗暴的管理方式，也是一种制度羞辱。
机制思维要从人性出发，激发人性之善，从建设性的方面解决问题。比如，在青岛中学，我们设置各种学生荣誉勋章，对于能够自主自律使用电脑的学生，颁发电脑自主使用勋章，贴在学生电脑的外壳上，他们使用电脑的时间和空间相对自由；那些缺乏自律的学生只能在教室的电脑使用专区使用电子产品，而那些违规使用电子产品的学生则会被剥夺一段时期的使用权利。再比如，考试自律的学生可以获得诚信荣誉勋章，可以到荣誉考场考试，这里没有教师监考。自习规范的学生可以在学校任何空间上自习，而那些不能自律的学生则在规范自习上自修。这些荣誉勋章积累到一定的数量，可以获得相应的积分，达到一定的积分可以触发一次奖励，比如可以获得优先选导师的权利，或者优先选课、优先选游学线路的权利等。
制度是一种单向度的行为指令，是对行为主体的管控、限制或约束；机制不一样，它旨在促进系统或组织中利益相关方积极互动的行为，是一种制度设计，它让行为主体处在一种积极、互动的高关联状态，自带动力和监督。在学校管理中，我们要少用制度思维，多用机制思维，让学校管理充满实践智慧和教育的温度。