市场分析/内部分析/投资组合模型（10个）
接上篇内容，我们一起来聊市场分析策略框架模型、内部分析策略框架和投资组合管理策略框架，一共精选了10个框架模型。
一、市场分析策略框架
这些框架集中于对影响组织在市场中地位的外部因素的评估，因此可用于帮助制定战略以在市场中定位。
1、五力模型
波特的五力分析是一个框架，可以帮助分析特定行业内的竞争水平，从而为该领域的特定公司制定战略。波特在战略和运营效率之间进行了明确区分，因为他澄清说，比竞争对手更好地开展类似活动并不是一项战略。波特认为，只有一家公司能够确立自己可以保持的差异，它才能超越竞争对手，这就是战略的来龙去脉。战略定位是执行与竞争对手不同的活动，并将其组合在一起，从而提供独特的价值组合。这就是为什么在他的模型中，他阐明了竞争能力并不仅仅取决于竞争者。
一个行业的竞争状况取决于五个主要因素：
竞争性竞争
替代产品的威胁
买家的议价能力
新进入者的威胁
供应商的议价能力
这些力量的集体力量决定了 一个行业的盈利潜力，从而决定了 它的吸引力。当所有五种力量都非常激烈时，该行业几乎没有一家公司可以获得诱人的投资回报。当竞争较为温和时，反而有更高回报的余地。
因此，在波特模型战略中，是关于一个行业内的定位，在其利润潜力与其平衡与市场塑造力量之间取得平衡。
2、价值网模型
价值网模型是波特五力的替代品。但是，它不仅认识到竞争战略的重要性，而且也认识到合作战略的重要性。该模型在1996年提出 ，将博弈论的要素整合到业务战略中。他们首先解释说，波特的模型过于关注竞争方面，因此错过了一个行业的协作潜力。
该模型的四个组成部分是：
顾客
供应商
竞争者
新进入者
竞争对手的概念包含了波特模型的所有三种“竞争对手”。新引入者不一定是以前的合作伙伴，而是构成可以提供与你的组织生产的产品良好配合的产品和服务的组织的数量，这样他们就可以为客户提供更好的整体体验。将第六种力量添加到环境地图中可以更好地了解市场，并有可能整合到现有的生态系统中。
3、战略重点模型
该战略的是波特的五力框架的演变，它涉及识别和使用你公司的能力，从而以竞争对手最难以模仿的方式满足客户的需求。
要使用此框架，你需要问自己以下问题：
你公司拥有哪些竞争对手没有的核心竞争力？从你的竞争对手的位置来看，最难模仿和发展的核心竞争力中的哪些？
与竞争对手相比，你的公司在更好的服务环境中有哪些客户需求？
因此，定义“最佳位置 ”是该策略的核心，它将内部视图（功能）与外部元素（了解外部市场和客户需求）结合在一起。
二、内部分析策略框架
这些工具更多地关注公司的内部能力，而不是外部市场。这可能是采用另一种方式查看组织的结果，即专注于内部资源，或者仅出于对内部选择进行优先排序的需要。
1、VRIO分析模型
VRIO模型是更广泛的业务理解框架的一部分，该框架由杰伊·巴尼于1991年提出，并称为基于资源的视图 （RBV），该框架重点研究公司内部特征与其绩效之间的联系。因此，它证明了与那些模型（如波特的五力）相比的另一种观点，这些模型主要是从外部了解公司的盈利能力。RBV的支持者认为，组织应该在公司内部寻找竞争优势的来源，而不是着眼于竞争环境。因此，此视图中的关键概念是企业资源和可持续竞争优势 。资源被定义为由公司控制的所有资产，能力，组织过程，公司属性，信息和知识，以使其能够提高效率和效力 ，并且可以是有形的和无形的。
VRIO分析旨在实现资源与竞争优势来源之间的联系。它确定了内部资源提供竞争优势所需的属性，并且该模型包含四个关键问题：
宝贵： 如果支持可以帮助找到机会或抵御威胁，则可以认为它具有相关性。此外，宝贵的资源应有助于增加客户价值。
稀有： 如果一种资源只能由一个或几个公司获得，则被认为是稀有的。宝贵而稀有的资源将提供巨大的竞争优势。
模仿成本高昂：如果没有资源的其他组织无法模仿，购买它或以合理的价格找到它的替代品，则认为该资源模仿成本很高。
组织获取价值： 组织应具有适当的流程，策略和系统，以获取由宝贵，稀有和昂贵的模仿资源所创造的价值。
从战略的角度来看，该框架首次提供了一种分析工具来评估内部资源并确定其优先级，而不仅仅是专注于外部因素。与其他模型结合使用，它可以首先考虑内部功能，为处于初始开发阶段的所有这些市场提供有用的模型。
2、波特的价值链分析
波特的另一个重要框架是价值链分析。本质上，该模型侧重于单个活动为最终客户提供的价值创造（在波特看来，这是根据组织可以建立的利润来衡量的）。
该工具通常与定义策略相关联。但是，正如我们已经看到的那样，价值链在某种程度上与组织的运作方式有关，因此应该包含在运营模型中。但是，与其他工具结合使用时，价值链分析可以成为一种有用的反馈机制，可以根据当前的运营模型调整策略并确定下一个策略周期的优先级。
3、VMOST分析
该分析模型由Rakesh Sondhi在其1999年的《 全面战略》中开发，旨在补充PESTEL分析（侧重于外部环境）。它着眼于组织战略意图的关键组成部分，即愿景，使命，目标，战略和战术，从而对组织进行战略审查。 公司的想法是，只有将战略转化为五个要素，并确保所有这些要素与其利益相关者都息息相关，公司才能成功。
作为一种分析工具而生，它经常在战略开发中引用 ，因为它允许以形式化的方式使元素具体化，并确保战略的构成特征完全一致。
三、投资组合管理策略框架
这些工具主要侧重于产品或服务组合的管理。随着业务的增长，可以将其中一些应用到整个业务部门中，查看每个业务部门在其参考市场中的位置。
1、波士顿矩阵
波士顿咨询集团的产品组合矩阵（也称为BCG增长份额矩阵或更简称为BCG矩阵）旨在帮助公司通过审查其产品组合或业务部门的投资组合来优先考虑增长机会，从而对投资进行优先排序。这样，该模型可以定义为投资组合管理框架。
矩阵基于两个因素分为四个象限：
市场增长–与其他产品相比，该产品的增长情况如何？
市场份额–与竞争对手相比，产品所占领的市场规模是多少？
这些交叉创建了四个象限，并使用了当今在商业术语中非常普遍的名称。
明星（高份额和高增长）： 属于该类别的产品具有快速的增长速度和占主导地位的市场份额。他们产生大量现金，并需要大量投资以确保维持自己的头寸。如果他们能保持自己的崇高地位，他们最终将成为“摇钱树”。
摇钱树（高份额和低增长）： 这些是对企业最有利可图的产品。它们对于公司的维护和产生大量收入来说并不需要花费太多。从他们那里获得的现金应该投资于Star产品，以帮助他们进一步发展。
狗（低份额，低增长）： 市场份额较小且在缓慢增长的市场中运作的产品。由于它们通常会产生低回报或负回报并浪费资源，因此对它们进行投资是不值得的。
问号（高增长，小份额）： 属于该类别的产品的未来不确定；因为它们在快速增长的市场中占有较低的市场份额。它有可能通过获得市场份额而成为明星，但也有可能由于无法获得市场份额而成为狗，密切注意这些是至关重要的。
大多数产品以问号开始，具有相对较小的市场份额和较高的增长潜力。根据市场的发展状况，它们可能会变成明星或狗。最终，该产品可能成为摇钱树，这可以“赚取”收入来为其他产品提供资金。
该模型使你能够根据投资组合创建策略，以确保你的产品和服务分布在整个矩阵中。
2、安索夫矩阵
安索夫矩阵是一种经典的工具，着眼于多元化。伊戈尔·安索夫于1957年发表了一篇题为《多元化战略》的文章 ，他提出了一个矩阵，用于根据产品和市场区分战略。也称为产品/市场扩展网格）可以快速总结不同策略的潜力以及相关的风险。
根据矩阵，可以通过两种方式实施该战略：
通过改变销售量（产品增长）
通过改变卖给谁（市场增长）
因此，该矩阵提供了具有不同风险等级的四个战略选择；
市场渗透： 此战略选择重点在于向公司现有市场销售现有产品。这是不确定性最低的公司，因为该公司已经了解了客户，并且已经建立了联系客户的渠道。在这里，公司可以降低价格并提供折扣以吸引客户。
产品开发： 这是公司为其现有市场开发新产品的地方。为了使其发挥作用，公司必须依靠广泛的研究并提供创新的解决方案来满足客户的需求。
市场发展： 在这里，公司可以将其现有产品推向新市场。新市场可能需要新的地域，不同的客户群，新的渠道，需求等。在处理新市场时，这比其他两种策略更具风险。
多元化： 在这里，公司为新市场开发新产品。这是所有四个中风险最高的策略。但是，可以通过相关的多元化（与现有产品相关的新产品）和不相关的多元化（与当前产品不相关的新产品）来减轻风险。
该矩阵以某种方式既预期了BCG，也预期了Porter模型的一些原理（允许人们了解组织战略如何与市场互动）。
3、波特的通用策略
迈克尔·波特在1985年的《竞争优势》一书中介绍了通用策略的概念，将其 作为组织在竞争对手之间定位的一种方法，他确定了三种通用策略：
成本优势
差异化
重点
该选择链接到两个维度，一方面，公司可以决定选择两种竞争优势：通过降低成本或通过查看客户重视的维度来实现差异化。另一方面，公司可以在两种类型的范围之间进行选择，要么专注于特定的市场利基市场，要么选择更广阔的市场。这些策略结合在一起，提供了四种潜在的方式来使自己对竞争对手有所了解。试图在所有四个策略上都表现出色，最终将导致波特被定义为“卡在中间”。
尽管有人质疑这些是仅有的可用策略，但该模型仍用于确定企业在市场中的定位，但也可以在产品，服务和业务部门使用。这就是为什么我们将其归为此类。
3、GE-麦肯锡九格矩阵
GE-McKinsey的九格矩阵为权力下放的公司提供了一种系统的方法来确定将现金最佳投资于何处。该公司专为通用电气等大型企业而开发，而不是仅依靠每个业务部门对前景的预测，而是可以通过两个因素来评估其所有部门，这两个因素将决定其未来的发展状况：相关行业及其在该行业中的竞争力。因此，该工具实际上是针对业务部门而不是单个产品或服务的投资组合管理框架。
跨国公司可以使用它来评估他们不同的业务部门，并系统地对它们之间的投资进行优先排序，以及选择在某个行业何时何地剥离某个特定行业，以及何时何地选择开展一项新业务。
矩阵是沿两个轴组织的，每个轴以三个梯度排列：高，中和低。
市场或行业吸引力
业务部门的竞争实力
该矩阵提供了多种动作，可以将其大致分为三类：
建设与投资：这些领域（图中的橙色）在行业吸引力方面处于中等至较高水平，而在竞争优势方面却处于较低水平。这是公司应优先考虑投资的领域。
管理：这些是公司应重点管理当前职位的区域（图中蓝色）。
收获/消灭：这是公司应获得结果的区域（图中的黄色），同时还考虑了剥离。