第五项修炼中的闭环原理
上个世纪90年代有一部畅销书《第五项修炼》，在1992年的时候，获得了世界企业学会的最高荣誉——开拓者奖，美国商业周刊也在1992年，将这本书的作者彼得.圣吉推崇为当代最杰出的心管理大师。他推动的学习型组织对企业界产生了巨大的影响。
《第五项修炼》一书是基于前四项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习，提出来的系统思考，并介绍将这五项修炼融合应用。
系统思考的核心思想源于控制论（Cybernetics）的反馈概念和伺服机制。本文是《从自动化理论看工业互联网》系列文章的第三篇，主要介绍自动化的闭环理论在企业管理中的应用，主要引用的是《第五项修炼》中的系统基模中的内容。从自动化理论看工业互联网——开篇 核心观点是重新定义控制论的地位，控制论将自动化从工程学上升为科学，将自动化的原理应用于生物和机械的研究。从自动化理论看工业互联网——闭环控制 介绍的是闭环原理。
系统思考的三个基本元件
彼地.圣吉提出的第五项修炼是系统思考方法，系统思考的方法有三个基本元件：不断增强的回馈，反复调节的回馈，和时间滞延。对应于控制理论就是：正反馈、负反馈和时延。
彼得.圣吉的系统思考语言中包括：目标，调节要素（我自己定义的），反馈线段（标有同的指代不断增强的回馈正反馈，标有反的指代反复调节的回馈负反馈）和时间滞延。
如上图：期望的水位是目标； 温度差距，水温，开关都是调节要素；标有同反的线段，时间滞延的表示。
第五项修炼有四个工具箱：如何描述系统图（整个图），如何描述增强环路（带同的线段形成的闭环），如何描述调节环路（带反的线段形成的闭环），如何描述时间滞延。
第五项修炼中介绍的系统思考可以应用于生活的方方面面，彼得.圣吉提炼了9个系统基模，本文引用了《第五项修炼》中的附录，系统基模，通过这个附录，看控制原理的闭环原理如何应用于企业管理。
系统基模一：反应迟缓的调节回路
点评：
闭环回路通过检查一个方案的效果来实现持续改进，但效果反应的时间滞延，会导致对方案的评估失真，从而作出错误的判断。
状况描述：
个人、群体或组织，在具有时间滞延的调节环路中，不断朝向一个目标调整其行动，如果没有感到时间滞延，他们所采取的改正行动会比需要的多，或者有时候干脆放弃，因为在短期内一致无法看到任何进展。
早期警讯：
我们以为自己是处于平衡状态，但后来才发现我们的行动已超过目标。
比如一些产品销售，供不应求的时候，经常会加大采购量，而实际上因为采购提前期的原因，会有一些在图产品没有计算，从而形成产品库存积压。
管理方针：
在一个运作速度原本就较为迟缓的系统，积极而急切的行动反而产生不稳定的后果，如果不幸又牵连一些“增强环路”，使情况愈演愈烈，反应会更加强烈和过度，有可能震垮整个系统，一旦察觉面对的是这种系统，短期而言，一定要耐心而缓和渐进地调整，等经验累积到一个程度，找到系统的稳定点，沉稳地坚守该点，绝不过度反应，长期而言，其根本解则在于改造系统，使其能反映迅速。
企业实例：
不动产开发公司在一片景气之中，持续建造新厂房，但渐渐地市场走软。然而房产任然在兴建中，将来极可能产生供过于求的现象。
其他例子：
生产与销售时而短缺，时而供过于求的循环。
积极的改革碰上反应迟缓的体系；好强、缺乏耐心的父母碰上改善缓慢的子女；都容易产生反应过度或者干脆放弃的反效果。
股票市场的大起大落。
系统基模二：成长上限
点评：
资本圈经常用的放杠杆，在快速增长期，增加了杠杆，资本收益会增加很快，但达到瓶颈后，杠杆会加速资本的损失。
状况描述：
一个会自我繁殖的环路，产生一段时期的加速成长或扩展，然后开始缓慢下来（系统里面的人未察觉），终至停止成长，而且可能开始加速衰败。
此种变化形态中的“快速增长期”，是由一个（或数个）”增强环路“所产生。随后的”成长减缓期“，是在成长达到某种”限制“时，由”调节环路“所引起。这种限制可能时资源的限制，或内、外部对成长的一种反应。其”加速衰败期“（如果发生的话），则是由于”增强环路“反转过来运作，而使衰败加速，原来的成效愈来愈萎缩。
早期警讯：
起初我们会觉得，”为什么我们需要忧虑尚未发生的问题？我们正在大幅增长。”过了一阵子会觉得：“确实是又一些问题，但是我们所须做的一切，是回头采用以前有效的办法。”又过了一阵子才发现，“我们越是努力的跑，似乎越是在原地踏步。”
管理方针：
不要去推动“增强环路”，应该除去限制的来源。
企业实例：
一家公司为了社会公义，开始雇佣条件很好的少数民族的成员为员工，将他们安置在全公司各处的工作团体中，同时制定了一个坚决的行动纲领，以加强支援此项用意良善的计划。起初大家对于此项计划的支持不断成长，但是后来其他员工的抗拒终于出现，他们不认为这些新进员工是够条件的。因此当工作团队受到愈大的压力去接受新成员的时候，他们的反抗愈强烈
其他例子：
以学习打网球为例，在初期逐步提高球技与信息，进步很快。但是之后开始遭遇天赋能力的限制，只有再学习心的技巧才能够突破成长的限制，而开始学习一些新技巧，会很不习惯。
一个新创事业迅速成长，但当它达到一定的规模时，成长渐缓，此时需要更专业的管理技巧与更完善的组织。
一个新产品团队的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反使得团队的运作十分出色，而吸引进来许多新人，反而是的团队无法表现如昔，这是因为新成员和旧成员的工作态度和价值观不同所致。
一个城市持续成长，最后用完了所有可以取得、用来发展的土地，导致房屋价格上升，而使得城市不再继续成长。
一项社会运动持续成长，然后遭遇到反对此项运动的人愈来愈强烈的抗拒而无法成长。
一种动物在它的天敌被除去以后，会迅速繁殖成长，结果数量超过草原可容纳的上限，最后此种动物因饥饿而大量减少。
系统基模三：舍本逐末
点评：
很多管理者并未找到问题的根本原因来解决问题，找到问题的根本解才是解决问题的有效方法。
状况描述：
使用一项头痛医头的治标方式来处理问题，在短期内产生开起来正面而立即的效果。但如果这种暂时消除症状的方法使用愈多，治本措施的使用也相对愈来愈少。一段时间之后，使用“根本解”的能力可能萎缩，而导致对“症状解”更大的依赖。
早期警讯：
“这个解到目前为止效果一直不错，我不明白你为什么说继续下去会有问题。”
管理方针：
将注意力集中在根本解。但如果问题急迫，由于根本解的效果受时间滞延影响，在寻找根本解的过程中，可暂时使用症状解来换取时间。
企业实例：
一项具有突破性的电路板新技术，可以用于发展又独特功能的新产品并降低成本，但是它也可以代替鲜鱿产品的电路板。销售人员可以选择卖给欣赏此技术特性，而在未来能将此一特性充分发挥，设计出新产品的专业用户（“根本解”），或卖给不在于此一特性，知识一时用它来取代其他电路的一般客户（“症状解”）。在管理层的压力之下，为了达到每个季度的销售目的，销售人员把产品卖给任何想要买的客户，其中通常食一般客户为数众多，而且购买的速度快。过了一段时间之后，由于受制于产品的价格与获利压力，并未能开发出忠诚的客户群。
其他例子：
大量销售给现有的客户，而不开拓新的客户群。
以借贷来支付账款，而非强化量入为出的预算制度。
借用酒精、毒品、或运动来消除工作压力，而不根本地学会控制工作量。
舍本逐末特例：转嫁负担给帮助者
状况描述：
由于舍本逐末的结构存在，当外来的帮助者尝试帮助解决问题的时候，一定会受到成员的欢迎和感谢。帮助企图改善恶化的问题症状，而且做得非常成功，以至于系统里面的人一直没有学会如何自己处理问题。
管理方针：
授人以鱼不如授人以渔。对企业管理者，要强调发展自身的技巧、资源，而不是直接获得销售。
后续继续介绍系统基模四到九。