包政：华为走向世界500强的管理根基——经理人管人事
引言
要想俯视人力资源管理这只大象，我们必须弄清楚，什么是人力资源管理最核心的问题？包老师一针见血地指出：人力资源管理的核心问题是“经理人管人事”，他同时认为，日本企业和华为是这方面的标杆。
文/包政
编辑：刘亚杰
在“经理人管人事”上，日本公司做到了，华为做到了，其他公司没做到。福特的卢奇工厂里有8万员工，他们都是南美的移民。与北美的移民不同，他们没有家传手艺，也没有受过任何教育，相当于纯粹的民工，但是他们却用双手缔造了世界级的工厂，从而实现了人力资源管理的目标：让平凡的人，做成不平凡的事。
福特认为，他有5%的员工是技术工人和技术员，这些人从事职位的设计和职位的训练。我认为，无论叫这些人技术员、技术工人还是经理人，称谓并不重要。重要的是总要有人，为“人和事”的结合做工作。
我在华为当顾问做的第一个项目就是工资和考核，《华为基本法》是第二个项目，第三个项目是事业部制改造。
1995年年底，某一天早晨。任正非请我吃早饭，我有一句戏言引起了他的注意，我说，“工业革命之初，是圈地运动；后来，二战前后是圈钱运动；现在是知识经济，应该是圈人运动啊，有知识的劳动者，才是财富增长的杠杆。”
于是，他就找人力资源管理的总监张建国，说要把四大邮电学院的学生一网打尽。给多少钱，这是个大问题，这迫使华为走上了股权激励的道路。当华为员工上上下下的钱，都变成了股票，或被圈进“华为银行”后，你们想想看，结果会如何？形成了强大的约束机制，把所有人都约束到一个体系之中，这就是所谓的共同体。对领导人而言他没有别的选择，必须把自己放下，提高自己的精神境界，一心一意把这个企业做活。对这个话题感兴趣的化可以看看任正非写的《一江春水向东流》这篇文章。
延揽人才很快效果显现，等到万门机研发出来之后，任正非哭了。这之前没有，之后也没有，那天他哭了，说了一句话，我们终于活下来了。但凡有一点良知，如果华为做不成，任正非无颜面对江东父老。到了那一天，楚霸王也只能自刎于乌江边上。员工就更不用说了，所有的股票将成为一堆废纸。所以我经常跟老板们说，不要老谈激励，要谈约束，如果没有约束，共同体是不可能形成的。
当企业有了阶段性的盈利模式的时候，也就是有了量本利意义上的现金流，就可以用净资产进行评估。毫无疑问，必须要按净资产购买股票，并且要规定一次必须出多少钱认购股票，这就是约束。
当年华为做工作，让每个员工购买股票，人力资源管理部和干部主要的任务就是动员他们买企业的股票。华为始终坚持一条，不上市，什么时候上市再说，反正我不能让你们轻易套现。现如今乱象是，上市套现，无异于共同体的瓦解，如果上市公司领导阶层套现，意味着该公司的灵魂出窍。
随着华为人才队伍的壮大，为了避免科层制组织的官僚化，必须加强流程建设。如此人与人之间的关系，就会发生根本性的改变。从过去人的个性权威，自然而然的要转向制度的理性权威，转化为程序化的流程权威。
华为经过艰苦卓越的努力，完成了这样一个艰难的转变，最后，形成了高效有序的组织。当年那种领导人与下属之间同甘共苦的场景不见了，当年的兄弟情谊且行且远，代之以每个人被流程驱赶着朝既定目标前进的场景。在这种组织的态势下，华为没有别的选择，只能做减法，就像打高尔夫球，以更加精准的姿态，向上游走去，全力以赴去触摸核心技术，使这样一个高效有序的理性组织活下来。
德鲁克认为，人力资源管理的核心环节是职位。背后有两个支撑点，一使工作有效率，二使工作者有成就。因此我给华为的第一个建议，也就是第一个咨询方案，就是经理人管人事，那是1995年的事。我认为，在华为必须要有经理人或上司，为下属及其团队承担这两项责任。
我来解释一下第一条，使工作以及工作系统有效率。福特靠它5%的技术工人和技术员，专门从事职位或岗位的设计。围绕着人机料法环镜，对每一个职位，进行逐一的研究分析和设计。然后制定职位说明书，或岗位作业指导书，不断的提高工作及其工作系统的效率。在我看来，这5%的技术工人和技术员，从事的就是人力资源管理职能工作。
第二条，使工作者有成就。我要求各级经理人做到以下4个方面，并且用制度和工具方法做保证。这4个方面如下：为下属的成长，为下属做好工作，为下属取得业绩，为下属取得人事待遇上的好处，承担完全的责任。由此而论，如果经理人不管人事，任何制度方法工具，都是无效的。
华为用了3年时间，完成了这样一个转变，由此奠定了后来的发展基础。反过来说，有了经理人承担人事责任，企业并不需要复杂的考核系统，这是我在日本公司两年所看到的情况。所以经理人管人是绕不过去的命题，你真要绕过去了，你会越弄越复杂，最终企业会死于复杂。所谓有道生，复杂死，大道至简，讲的就是这件事情。
中国绝大部分企业，在这方面都是本末倒置的。工具和方法是末，经理人普遍地承担起人事责任是本。
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