战略的迷思：莫用战术的勤奋来掩盖战略的懒惰
迷思1：战略与经营：
到底谁为谁服务？
彼得. 德鲁克说：‘’企业存在的唯一目的就是创造客户价值‘。也就是说，经营企业的本质就是创造客户。
不能创造客户，就没有存在的价值，这是一个企业活着的根本价值。而如何与客户发生业务连接？靠的是产品与服务, 如何满足客户需求，如何引领客户需求，需要产品不断的创新与质量体验。（从这个角度上讲，客户，产品，质量都是经营层面的话题，需要规划与定位，这是题外话）
对于创业型公司来讲，“活下来”是颇为现实的需要，饥不择食，活下来再说。
度过了“生存期”，企业在不断发展的过程中，逐步衍生出企业持续存在的价值（使命），我要去哪（追求与愿景）以及一路前行的行为与决策准则（价值观），不仅仅“活下来”，还期望要“活得好一点”，活得久一点，这也是企业经营的终极目标。
这个时候，就迫切一个策略，面对行业的诱惑，客户群里的不同需求，该如何取舍做减法，以更好的聚焦经营质量；
可以说，战略就是“现状（我在哪）”与愿景(我要去哪)的相对最优路径选择，如何体现与众不同，不仅仅“我想”，”更要“我能” 与“我可”。
对于战略的形成，优秀的公司总有一套自己的战略模型与方法论，以及管理决策流程。比如：阿里，华为的战略三步走：
战略第一步：出局看局。（洞察，这是战略的本质）
慎重思考为什么进入这个行业，跳出公司看我的选择对不对、行业好不好、趋势是什么，在夕阳行业里找朝阳是很难的。
战略第二步：取舍和聚焦。（取舍才能聚焦，这是战略的关键）
聚焦业务风暴点，投入足够的人、财、物资源饱和攻击，所有资源都想风暴点倾斜。
战略第三步：击穿和一捅到底。（致胜，这是战略的生命）
集中所有力量去击穿战略聚焦点，千军万马冲击战略机会点才能破局、逆袭。要有高度的理想主义看未来，又要有强现实主义拿结果
历史上诸葛孔明的“隆中对”，毛主席的“论持久战”，堪称经典战略。但错误的战略，历史上也比比皆是。比如：柯达公司对数码相机，Nokia 对智能手机的产品寿命周期的误判，或者对于行业产能的误判导致公司盲目投资
可以说，做战略时最重要的不是解决问题，而是重新定位，如何摆脱竞争；
好的战略是企业经营的致胜之道；但错误的战略，也将加速放大经营的损失，甚至导致经营的巨大危机。
在经营面前，经营是目的，战略是手段；
战略的核心就是回答增长从哪里来。
在战略面前，年度经营计划是手段，战略是目的；
是短期目标与长期目标的平衡。
迷思2：战略与执行
战略是战略，执行是执行
经常存在认知的误区是，”我的战略原本没错，是执行出了问题？”
貌似很有道理，也说的过去，但离开了商业成功，离开了经营成果，去谈战略，没有意义，皮之不存，毛将焉附？
好的战略一定是：
执行的方向大致是对的，策略是合适的
且战略执行的系统或路径是易于执行的
这是一个硬币的两个方面，缺一不可。
为此，战略制定之初要不断推演，阶段性要不断复盘，不断瞄准阶段性愿景与经营目标，及时微调，确保经营计划与运营执行的方向与策略不偏移。而脱离公司现状的战略，如同海市蜃楼，镜中花，水中月，纸上谈兵而以，仅仅是“良好的愿望”，是“伪战略”。
一句话，无战略，不执行；无落地，伪战略。而BSC 与日系的方针管理是其战略落地行之有效的管理工具.
迷思3: 战略与管理
重战略，轻管理
战略一定不是讨论出来的，但是没有讨论的战略都是胡扯，当你不知道公司该干嘛的时候，一定是离客户远了。
很多创业型公司的战略是老板一个人的商业敏锐力，但随着企业的扩展，没有一套完整的战略决策流程，还依赖过往的路径依赖，一言堂，很容易导致制订的战略不靠谱，甚至是犯了致命的错误，但内部无人能提，无人敢提。
不少公司的战略总监沦为了老板的“高级文书”，而非参谋长，甚为遗憾。平时看起来很忙，但往往用战术的勤奋来掩饰战略的懒惰。
常见的管理模型如IBM的BLM，IBM 教会了华为，同时华为成就了该模型。
一句话，好的战略也是管理出来的，需要战略人员权限，规划与决策流程，落地监控流程与机制的配套。
战略的价值：
让企业不再迷失，指引经营走出至暗时刻
致谢：
感谢“战略落地研习社群”的群主梁承献先生以及党总，李朗总监，赵波总监，张胜明总监，胡长海老师等多位战略运营总监或VP的分享与启迪，一并致谢。
关于作者：
白华永先生 T&D首席质量变革顾问