迎战2020，一家区域龙头房企的"战略8变"
经济宏观把控不了，邦泰把自己事情做好就很好了！
文\潘永堂
中西部区域有一个本土龙头房企现象
他们的竞争力并不比一线房企差。
比如云南有俊发，河南有建业，宁夏有中房，同样四川有“邦泰”！
邦泰，是谁？
一家12年前诞生在乐山，而后2013年总部搬到成都，如今近乎全四川布局的区域龙头房企！
在四川众多地级市，邦泰产品、销售、服务、客户满意度都遥遥领先，仅宜宾一个三线城市邦泰2018年就畅销75亿，而2018年根据亿翰智库销售榜数据，邦泰在整体销售均价只有8500元\平前提下，全年劲销“171.6亿”。
目前，邦泰已在成都、宜宾、内江、乐山、西昌、眉山、广元、自贡、巴中、遂宁、攀枝花、达州、云南等西南十三城（全川十二城）全布局。
在产品层面，邦泰凭借高品质的产品力获得了本地高溢价，更值一提的是，如此高品质、高溢价又实现了高去化速度，以至于在四川很多地级市，邦泰产品体现出一种高品质、高溢价、高去化的“三高效应”。
遂宁邦泰 · 河东院子项目实景图
在服务维度，客户的任何小事都是邦泰的大事。
邦泰凭借多年扎根四川的出色物业、客服能力，获得了卓越客户口碑。
也就是在2019年第三方权威机构测评中，邦泰2019年客户满意度竟然高达 95.3%。
也正因为如此，邦泰一度引来众多一线房企的反向考察和交流。
但老潘觉得，更值得点赞、关注的是这家房企的“经营观”。
谈过去——以前的成功不是我们做得好，而是竞争“不够强”。
谈客户——如果你不真正认可客户第一，那么邦泰不需要你。
谈竞争——品质服务趋同了，未来至少“品质服务”将不再仅仅是邦泰的独门武器
谈未来——连龙头万科都高呼活下去的时刻，邦泰对危机无论如何“预警”都不过分。
谈产品——客户需求精细化时代已经到来，未来产品强调个性化、情感化、场景化。
研究这家销售百强房企，老潘发现，它是同梯队房企中少有的拥有足够危机意识和客户导向的房企。
邦泰表示，过去12年，邦泰正是在其他同行还没有下沉到四川三四线城市深耕的“窗口期”，快速依托“战略先行、客户主导、精准定位、精细管理”的打法，撕开市场的一个口子，快速迈入销售百强房企之列。
2020年之后如何？
一家四川区域性房企是否该全国化扩张？
一家200亿量级的房企在如今地产8000亿巨头时代又该如何定位自己？
2020年后邦泰企业竞争力又该如何构建？
对此，老潘在研究邦泰未来经营打法后，总结为“邦泰战略8变”！
1
未来，房地产一定会迎来全面“大清洗、大撤退、大整合”的时代。
大多房企，不管主动也好、被动也罢，都会面临生死存亡的考验。
中小房企更多是生死问题
大型房企是江湖地位问题
为何如此？
过去2年，房企销售去化普遍下降，区域正在收缩合并，裁员和优化人才结构不断，企业都在纷纷提高考核标准，以期待更高质量的发展；
同时，在房住不炒定位下，随着房子快速被剥去“金融”的投资外衣，大量炒房客无法享受到短期内房价上升而大面积撤退，而开发商也无法再盲目追求地产市场巨大红利，整个地产行业真正进入了“高成本、低利润率”的新时代。
苦日子来了！
的确，过去20年，城市化和住房改革的大部分红利都已释放，到2018年房地产行业已进入平缓发展阶段，上升风口基本关闭，而房企普遍从一个过去多年高速增长进入一个中低速增长新阶段……也因此，基于对未来的“低增速、低利润、高竞争”的判断，邦泰必须提前转变，力图用3到5年时间，实现邦泰战略的“跨越式升级”。
邦泰强调：“房地产未来容错空间越来越少，在未来3、5年间，邦泰对行业趋势的判断、对转型方向的选择、对组织人才的建设、对经营机制、管理体制的优化等，只要一个环节出现大问题，都会让邦泰陷入'危机时刻’。”
2
目前地产进入上下半场过渡期间，房企的经营逻辑、经营方式正在发生巨变，这需要全体邦泰人“观念”升级！
邦泰强调：“ 回顾过往 20 年，中国已经总体告别了总量短缺的阶段。这是一个结构性转变。中国房地产市场开始从快变慢，交易面积、交易额、房价等都从过去快速增长向'中低速’转移，背后是中国人口增速的下降、杠杆率的上升和消费者对房屋和居住的诉求大转变。”
销售额中低速增长下，更多是整个行业的结构之变。归纳起来核心有5变。
其一，全国30个重点城市，主要消费者由过去刚需为主进入换房改善为主的新阶段，未来主要典型城市“改善换房”才是刚需。
其二、人口流动开始从农村向城市单向流动变成了城市与城市之间以及农村到城市之间的两种流动。
其三，产品结构中高端化，以前消费者只需要有个地方住，有套房，今天需要是一个高品质居住空间、完善家庭配套服务和有归属感的情感社区，这是客户需求重心的“大位移”。未来房企停留在基础服务阶段是不能够满足消费新需求的。
其四，从以项目开发为主的产品导向、市场导向住转变进入以客户细分的客户价值和客户需求导向的新阶段。房企不能“自以为是”地为客户划定需求边界，今天的开发商偏好的房子已经不能真实满足客户从基础需求、个性化需求、情感性需求和价值型需求的多元化需求。
其五，以开发为主导的产业链向以运营服务为主的产业链转移，整个行业的资源投放、组织能力、人才等在发生配置变化。房地产开发产品只能卖一次，可是房地产服务却是“一辈子”的需求。
3
邦泰过去的产品，实现了三四线享受二线品质的“待遇”，这是一种降维攻击。
宜宾邦泰·天誉项目展示区
未来三四线进入改善时代，邦泰的产品打法如何变？
对此，打造“集成客户生活场景解决方案”为主的产品体系成为面向未来的产品创新之道。
为何如此？
首先，过去是卖房子，今天是卖场景。
邦泰一直强调现在的客户变了，更成熟了，他们早已不满足于基础的产品外立面、品质和基础功，而更追求优秀品牌、品质前提下的性价比，追求满足美好生活一个个场景体验而买单，这种场景体验已经超过过去的功能、品质、材质，而上升为更高维度的审美、意境、精神的体验。
其次，房子开始回归客户需求，房地产产品将必须由过去开发商定义产品转变为先客户定义产品转变，基于客户的真实需求“做对产品”，事实上，万科在2019也提出创造满足客户真实需求的产品深化。
趋势在变、市场在变、客户在变，但邦泰“客户第一”始终不变。
“客户第一”是邦泰的核心价值观。
如果你不认可客户第一，那么邦泰不需要你；
如果你不把客户当成衣食父母，那么邦泰也不需要你。
在邦泰，企业没有专设“客户研究部门”，他的逻辑很简单，因为客户从来不是在办公室里研究出来的，客户在一线。邦泰要求，每一个城市公司，每一个板块、每一个项目，邦泰人都应有一个“客户图景”在心里。
同时，在邦泰每个系列产品选址上，邦泰都有着严苛的条件，即必须符合四大标准：核心城市、核心土地、核心资源以及高净值人群。
其三，全力聚焦于“产品竞争力”的提升，更细分的场景解决方案是突破口。今天客户需求细分化、精细化时代早已到来，过去“几个标准化户型走天下”的做法将面临巨大挑战。现在每个产品系、每个项目、每种户型甚至每个空间面对的都是不同居住者的需求。 比如现在客户越来越年轻化，邦泰的小区是不是有适合低龄儿童教育娱乐的区域？
比如四川客户喜欢园林景观中配置凉亭，其次是林荫广场、开阔的大草坪和休闲桌椅——园林既要有凉亭、休闲桌椅等供人们休息，还要有各式景观植物保证绿化美观。
比如在四川，“泡菜坛子”是四川人独特的生活场景。而厨房和生活阳台是放置泡菜坛子最理想的空间，由于每家每户泡菜坛子尺寸和大小不一一样，那么邦泰会细心考量，为客户提供的厨房、生活阳台要够大，模块提前考量到位。
同样，四川人热情好客是特点，经常会请亲朋好友在家聚会，而客厅是亲朋好友聊天、交流感情的空间，2-4个人一起在厨房做饭，也是家庭聚会的一个重要部分，也因此，邦泰为四川人量身打造的宽绰明亮的客厅、厨房面积足够大，去支撑的亲友聚会。
邦泰强调，面对客户需求呈现出的不稳定和不确定性，邦泰要需要有唤醒客户内心的能力。
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目前邦泰在四川12个地级市已连续开发50多个精品项目。
未来走出四川异地扩张以及越来越多项目并行时，如何在满足企业高运营需求的前提下，实现前期设计精准测算、市场高契合度产品研发、高质量设计图纸和产品成本的设计最优选？
对此，2019年邦泰自主研发了4大设计数据体系——即设计综合管理体系（运营、质量、协同、绩效、评估等）、设计成本控制体系、前期投资设计管控体系、设计综合图形模拟体系，全面构建投资、营销、成本、工程、运营、设计等多部门的大协同。
邦泰设计综合管理平台
现这4大设计数据体系已经全面上线，实现了邦泰在设计端口对项目全程控制的升级换代，大幅提升邦泰企业的核心竞争力和管理优势。
可以说，邦泰设计的“系统性、落地性、精准性”，在向一线房企迈进。
邦泰市场户型产品数据
以先进制造业企业管理为蓝本，以信息科技为推动核心，建立符合邦泰属性的设计管理体系。用科学化、精细化、数据化的机制和手段确保研发与设计工作的高效性和对经营的高敏锐度。
注重设计前期的产品、成本、效果的研究，采用正序方式以前期精准数据做为研发的关键性指标，分别在规划强排、竖向设计、岩土设计、户型设计、景观空间设计、苗木配置设计等专业领域上寻求品质与成本、客户敏感点与企业标准、设计理论和项目可实施性的平衡点。
邦泰户型设计模拟数据
邦泰
景观苗木设计模拟数据
邦泰地形、土方、边坡模拟数据
注重数据系统的积累和梳理，建立一套有效的自身净化体系——无论是设计流的优化还是中台数据的反馈，无论是设计、工程问题数据的聚焦度还是离散性，无论是成本数据的归纳还是演绎，以创新模式满足邦泰的战略发展需求。
邦泰设备图形模拟数据
邦泰精装修成本预测数据
注重项目的过程管控，以过程运营方式及时采集过程数据、资料、照片等数据，准确掌控项目信息，有效规避项目各类风险与问题，同时修正自身的标准问题、管理问题，并且以此为基础在过程中体现人力资源的KPI考核。
邦泰设计质量检查体系
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200亿量级，四川近乎全布局，那么邦泰下一步怎么走？
回顾过去三四线的爆发，邦泰强调，三四线房地产市场的繁荣，在很大程度上是受利于“棚改政策”。比如从 2014 年到 2018 年，全国棚改分别完成 470 万套、601 万套、606 万套和 626万套。但行至 2019 年棚改政策开始收紧，总资金投入将从 2018 年的 1.74 万亿降至 1.3 万亿，而四川新增的棚改套数也从 2018 年的 25.5 万套陡降为 2019 年的15 万套。显然未来四川三四线，也面临发展瓶颈问题。
考虑到行业规模集中度和四川的规模边际效应递减，邦泰开始从四川走向更大范围的西南布局。
伴随邦泰逐步异地扩张，总部和一线，进入城市和新拓城市该如何定位？
对此，邦泰基于组织战略调整与市场应对，强调实现总部管“统”、一线管“战”，即横向裂变或整合，纵向持续向一线授权，实现快速应变与组织决策。
同时，邦泰又在“总部和一线”之间推出独特的双向监督与评估机制。
一方面，集团总部各职能中心会对各城市公司进行严格的季度巡检与相关的评分排名。另一方面，一线员工和区域公司对集团总部的职能和服务质量效果同样进行季度评分，以此推动总部把服务落地到一线，切实帮助到业务的成长。评分的排名，会影响到集团各职能部门的绩效、年终奖金，甚至是晋升、调薪和评优。
在落地上通过“横向做宽、纵向做深”建立动态的组织管控机制。
即“横向做宽”是指邦泰要以深耕城市为核心向周边区域发展；
而“纵向做深”是指在已进驻城市或区域内进行区域的精耕细作，持续增强邦泰的市场竞争力。
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邦泰在200亿量级时，在如今全行业“财务杠杆难，资金紧张”大环境下如何再生长？
首先，行业接近天花板，大型房企凭借规模综合优势还在相对高速增长，而作为相对劣势的中小房企，未来如何在行业陷入中低速增长、低利润率通道时，在大中小房企激烈竞争时，保持稳健持续的增长，这是当下每个中小房企掌舵人每天思考的命题。
其次，伴随着邦泰的规模化成长的势头，同时四川地级市也逐渐迎来头部房企时，整个竞争对手层面发生了巨大的变化，对此，邦泰要拿什么来竞争？
对此，邦泰坦言，如果我们还以过往的思想去竞争，一定会“死”得很快。 反过来，邦泰在170亿量级基数上继续不断增长，核心需要强大的“内生动力”，而如今这个内生动力核心来源，在邦泰看来就是——把公司打造成一个“共创共赢”的机制平台。
首先，邦泰是一个公司，但未来更像一个平台，一个大平台、好平台、强平台，这是关键。
反过来，未来最贵的是“人”，而人与人之间的唯一长久的关系是成全和被成全，而新邦泰这个舞台就是一个彼此成全、成就的超级平台。
比如就在2018年，邦泰给员工共组织2300多次培训，上课人数高达2.5万人次，而对比惊叹的是邦泰员工才3500人，也就是说，邦泰平均每人每年参加7次培训，这个指标远超龙头房企。
同时，邦泰还会组织员工前往北上广深等地学习，甚至到海外不同国家研习，去借鉴这些城市和国家做产品的经验，实现本土化的转换。据说，他们一位工作4年多的设计人员，已经先后去了10个国家研习。
邦泰物业“新锐计划”工程专业训练营
其次，此刻的邦泰再发展，好比进入“二次创业”期，邦泰内部要求所有邦泰人要秉持当初“创业”的精气神，通过“执行+考核”让组织进化出强大的内生力量；对外要继续坚持“同行，共生长”的理念，让各方携起手来，努力向上向善，最终打造一个内外协作的合作共赢平台，实现共赢发展。
其三，共建邦泰超级平台，核心是邦泰人希望一起努力“做全世界最好的邦泰”，这个目标和超级平台，反过来倒逼邦泰逐步成为一个“5维均好”的公司。
对此，邦泰总结为5点：
对客户，我们打造一个值得信赖的好品牌；产品和服务的最终竞争一定会上升到品牌的竞争！
对员工，邦泰要做一家“负责任”的好公司。全面提升邦泰员工的“获得感”、“存在感”、“成就感”，今后人员组成模式将逐渐由外部招聘转为内部培养，同时公司对员工是心怀“大爱”而非“溺爱”，唯有严格的爱，才能让员工有成长。一味的“溺爱”，既毁了员工，也毁了公司。
对合作伙伴，坚持成为“好合作方”。在大多开发商把合作伙伴定义为单纯的乙方，而邦泰则是当做同行、共生长的合作伙伴，从双方角度去考虑问题。其一，首先建立在把事做好，把工作完成的基础上。按时按期交货，这样的合作伙伴才会得到尊重。其二，邦泰要让好的合作伙伴合理盈利，他们要能赚钱。其三，类似同行合作开发，要提前通过明确合作规则、划清权责、预设争端解决机制等手段，建立分类分级的合作项目投后风险管控体系，在风险可控的前提下尽可能提高效率，推动实现合作各方利益最大化。
对股东，邦泰让房地产继续是一门好生意。目前全行业资本利得偏高，但邦泰未来要通过优秀经营带来巨大持续收益；反过来规模上了一大台阶后，利润回报率也将是可以保持的。
对社会，坚持做一家好企业。首先要守法、有能力解决就业，要纳税，做公益慈善回馈社会，但做公益和慈善不是捐越多越好。比如，有的时候政府扶贫部门并不缺钱，而是不知道扶贫资金怎么有效使用。这个时候邦泰就可以为他们提供一些可行性建议和方案，然后大家共同来执行，这无疑是对传统公益板块的一种“升级换代”。也因此，邦泰坚持多年每年约1000万的公益投入，目前已经累计9000余万。总之，邦泰未来发展，跟社会相处的关系要在更高层面上来思考。
“小邦主园区成长体验营”社区活动
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邦泰内部有一句经典的话——
“经济的宏观把握不了，邦泰能把自己的事情做好就很好了。”
事实上，的确，中国房地产行业16万亿量级的规模，关于行业是否到顶，关于行业规模涨一点还是跌一些，还轮不到一个200亿量级的企业去担忧、研究。
核心是必要性不够，更重要的是邦泰如何做好自己。
尤其是行业天变了之后，“低垂的果实”已经基本摘完，剩下的都是暗礁四伏的“深水区”，甚至是没有先例可循的“无人区”。
同时，随着开发成本继续增加，开发资金监管力度加大，销售去化降低，项目利润被大幅压缩后，房地产将进入低利润率通道，所以，对未来邦泰每年保持较高增长，保持合适的利润率而言，再寄希望于行业的红利来支撑企业的发展是绝对不行的，而唯有依靠精细化管理，才是邦泰的未来核心竞争力。
怎么做？
首先，邦泰要实施的精细化管理是一种升级迭代。升级主要方向是从规范型到精细型转变，从经验型向科学型转变，从机会型向战略型转变，最终实现邦泰的企业价值最大化。
其次，精细化管理的标准如何衡量和落地了？2019年邦泰启动的精细化管理的核心是业务流程的精细化。即在规范化和标准化的基础上，对房地产开发流程、管理流程进行重构。
管理精细化，将支撑邦泰在行业顺境时表现为发展稳健，而当市场大势低迷甚至险恶时，又能保障将企业风险减小到最低限度，缩短度过难关的时间，因此精细化管理将成为邦泰打造核心竞争力的“地基”。
事实上，类似万科，在建立精细化管理体系后，使项目管理具有系统的有序性，延续性和稳定性，减少了由于员工能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险。
其三，邦泰要构建“一线自驱动”机制。
在邦泰看来，地产后半场，管理核心是从控制转向赋能，才能更好支撑区域一线更有成长力和竞争力。对此，邦泰要有两大转变。
其一，要从专业条线管控转变为专业条线赋能，比如构建专业条线培养体系、运营管理标准以及评估改进体系。
其二，过去业务推进靠总部和管理层去驱动一线，现在转变为各一线自我驱动去发展。
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仅有管理制度是不够的。邦泰2019年提出一个务实观点，“最大的管理就是考核”。
首先，房企精细化是一个不断细化、优化和系统化的过程，但唯有评价、奖惩机制才是精细化管理落地的保障和抓手，否则再好的精细管理制度也会“束之高阁”。
其次，考核不为考核而考核，而是高度聚焦经营导向。比如2019年，邦泰就强调考核排名“过程与结构”并重，“利润和人均效能”并举，整个考核更实效，更战略落导向。
举个例子，在员工绩效考核方面，邦泰通过“强排名机制”，将员工的调薪、晋升、奖金与所在城市排名形成正相关的关系，排名靠前的获得各种嘉奖，而排名靠后也会对薪资、职位都产生影响。
事实上，标杆房企考核都高度聚焦经营导向。
比如某10强房企 2018 年考核就高度聚焦经营导向，只抓跟经营结果相关的、符合高周转导向的指标，同时强调 ROE、IRR 和现金流转正的时间，整个考核重在资源转化能力，所有收入跟经营挂钩，只有当利润够高、周转够快、权益够大，才能获得更高的奖金。
其三，考核不是目的，也不是为了严格的奖罚，而核心是强调促进员工和团队绩效改进和提升，真正支撑邦泰未来战略关键行动的落地。过去考核还是相对单一聚焦专业条线、部门导向，未来将建立基于战略落地制定有针对性的考核评估体系。
其四，考核方式上要有2大改变。
其一、加大定量考核比重。过去邦泰有不少考评是定性的，定量的不足。事实上，定性是对态度的要求，定量则是对结果负责，未来邦泰将以动态的结果来评估。
其二，尽量抓关键考核。没必要追求面面俱到，核心是以启动考核实施为目的，让新考核快速高效上马，而后执行中再逐步改善。
地产后半场，趋势在变，市场在变，客户在变，不确定性和竞争性都在同步增加。
未来唯有坚守为客户创造真实价值，唯有实现战略产品服务管理的内生式优势，向战略要成长，向产品服务要优势，向精细管理要效益，才能比同行走得更稳、更久远。
END
专注地产30强之变
地产总裁内参
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