红海企业唯快不破
导读本文长度为5000字，建议阅读10分钟。同时，读完本文你可以得到这些问题的答案：什么是红海企业？红海企业的突破点在哪里？生产速度如何做上去？现在社会发展，用一日千里来形容一点也不为过。就拿2011年诞生的微信来说吧，才区区只过去了七年，微信用户达到10亿户，手机短信、银行卡支付都不知道自己是怎么死的。有人说：互联网时代一年的发展成就抵过去十年，最近一百年的发展成就相当于过去两千年，这个就是当今社会科技、经济发展的真实写照。
一些世界级的科技领军企业由于应对迟缓或应对失策，相继陷入严重困境，甚至破产，如摩托罗拉、诺基亚、柯达、雅虎等，科技巨头尚且如此，那些处在红海中的企业更是哀鸿遍野，不仅要与同行时时拼刺刀，而且还要提防不知何时从天外飞来一个叫什么“互联网+”的东西，稀里糊涂就把自己干掉了，譬如最近超市巨头大润发和欧尚以224亿港币被马云收购。实体企业真是度日如年!
在红海中，每个产业的界限和竞争规则为人们所知。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。各竞争者已经打的头破血流，残酷的竞争也让红海变得愈发鲜血淋漓，如服装、百货、电线电缆、中低压成套和汽车行业等；与之相对的蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。
尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，如苹果手机、电动汽车、无人驾驶、量子通讯等。
1/3 企业竞争体现在产品质量、成本和交期上
企业之间的竞争就是企业产品或服务之间的竞争，具体体现在产品Q（Quality）质量、C（Cost）成本和D（Delivery）交期上。一般来讲，前两项表现的比较明显一些，现在招标普遍要求最低价中标，产品技术、品质不能给客户带来满足感，成本、质量容易引起企业老板们的重视，交期嘛，中国人一般是可以商量的。
1、红海产品质量、成本突破谈何容易
于是企业经营者高举高打，投入大量研发资源，攻关研发提升产品技术含量，解决产品质量品质问题。
降低成本，看似是采购的事，实际上也是研发的事，大家都知道，一般传统制造业产品成本60-75%是由直接材料组成，而这部分成本也是在研发环节所确定的，后面的采购员再怎么使劲也是缘木求鱼。
由于是红海行业，大家利润微薄且透明，即使采购员把下游供应商5%的纯利润全部扣掉，75%*5%也只有3.75%的收益，这种涸泽而渔的做法也不会持久，将导致上下游产业链一同走向死亡，偏偏有的企业精于此道，孰不知是在饮鸩止渴。
一个企业强大不算强大，整个供应链生态强大才是长久生存的根本。企业集中资源、力量突破产品质量Q和成本C没有问题，但是别忘了你的企业正处于红海之中，何为红海，就是技术、成本很难突破的行业，研发创新需要打持久战，需要容忍一次又一次的失败，到最后，不是你的研发出了问题，而是你的企业现金流出了问题，死在了黎明之前，死在了成功的道路上。
2、企业普遍不重视交期管理
现在的竞争就是时间的竞争，而不是成本，时间是因，成本是果，有一本书叫《基于时间的竞争》。
所以红海企业在开展长期创新工作的同时，要寻找一条短期快速自救之路，那就是在D（Delivery）交期上做文章，以为研发创新赢得资金、时间上的机会。
有些人把交期看的很简单，抓紧生产不就完了，真是隔行如隔山。交期管理，看似生产管理、计划管理，实际上是供应链管理。
我们中国的企业一般只重视研发和销售，这与我国改革开放四十年来历史发展环境有关，有的企业家是从市场打拼出来的，有的是从产品研发创新出来的，他们不认为供应链管理有什么重要的，甚至认为供应链管理就是采购，而他们最讨厌、最看轻的人就是采购。
所以中国很多企业尤其是乡镇、民营企业的平均寿命也就是那么六、七年，因为他们企业连最后倒闭时都不知道是怎么死的？！
不是说研发和销售不重要，而是想说供应链管理同样重要。著名管理专家马丁·克里斯多弗曾说：市场上只有供应链没有企业，真正的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
第一供应链决定了企业运转的效率，第二供应链能够有力降低一部分成本：材料成本和库存成本，第三供应链是研发、销售的黏合剂。如果企业是一把凳子，供应链、研发、销售就是企业的三个支撑腿，三者缺一不可，否则就要吃苦头的。
3、举一个大家耳熟能详的供应链案例
众所周知，乔布斯是研发大神，他所研发的iphone、ipod、ipad、macbook等产品风靡全球，苹果公司成为全球最赚钱的高科技公司，但是你可知道他以前曾被自己创立的公司扫地出门。
1976年4月1日，由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和罗·韦恩(Ron Wayne)等人于创立苹果电脑公司，苹果公司自1980年12月12日上市至1985年，五年期间纳斯达克大盘上升了50%，而乔布斯带领下的苹果股价则下跌了近一半，引起股东不满。
由于乔布斯只重研发和销售的经营理念与当时大多数管理人员不同，加上IBM公司推出个人电脑，抢占大片市场，董事会决议撤销了他的经营大权，乔布斯于1985年9月17日离开苹果公司，乔布斯离开苹果的头七年，苹果股价表现远强大盘。
这是乔布斯第一次精于产品0到1（研发），疏于产品1到N （制造）的失败，说到底，就是供应链快速复制的失败。
从苹果辞职之后，乔布斯创立了NeXT公司，开发出一款计算机，由于成本太高，大约只卖出了50,000台，他在“流放”的12年期间也没赚到什么钱，反倒把原来在苹果公司赚到的钱倒贴了进去。
这是乔布斯第二次精于产品0到1（研发），疏于产品1到N （制造）的失败，好产品也卖不出去。
1996年，苹果陷入破产危机，单季度亏损总额高达数亿美元，苹果向乔布斯发出邀请并获同意后，以4亿美元收购了NeXT公司。1997年9月16日，乔布斯再次出任CEO，1998年年初，库克进入苹果，任副总裁，主管苹果的电脑制造业务。
苹果随后推出一系列苹果产品和NeXT公司Mac OS X和iOS两大操作系统，2011年库克接替乔布斯担任苹果公司CEO。
后面的事大家应该都知道了，截至2017年12月，苹果公司创下9000亿美元的市值记录，已经连续七年成为全球市值最大公司，成为世界最具价值品牌。
这次看似是乔布斯的成功，实际上是他和库克两个人的成功，是苹果公司研发、销售、供应链最成功的一次协同。
库克有深厚的供应链管理背景，早年在蓝色巨人IBM工作12年，担任IBM北美地区配送总监，负责IBM个人电脑在整个北美地区的装配调度工作。
他刚加盟苹果公司时，苹果供应链可谓是一地鸡毛，异常低效，他开展了包括需求预测、供应商整合、JIT以及外包生产等，将生产周期从4个月压缩为2个月，将库存周期从1个月缩短为2天，这些变革不仅让苹果一举扭亏为盈，还打造了黄金供应链---苹果公司成为全球最佳供应链管理之首！
所以一个公司的竞争力不仅仅体现在研发和销售能力上，相对处于红海中的企业，把快速交付做上去，把库存周转率提上去，更不失为一种有效应战之道，连大名鼎鼎苹果公司尚且如此，遑论贵公司乎？
2/3 缩短交付周期有三个层面
1、第一层面应做好客户需求预测
供应链管理，核心是计划职能，计划又分为需求计划、物料计划、采购计划、生产计划和物流计划等，很显然，需求计划是供应链计划之源，这里面就涉及到供应链与营销的协同问题了。
现在营销部门包括全公司上上下下人员非常重视在外边拼抢合同，合同拿下来以后却普遍不重视合同履约，也就是人们常说的现在年轻人只负责生小孩，不负责养小孩，小孩逃课、抽烟、学坏与我无关，后果可想而知。
有一个工程机械行业企业，每月一次的销售与运营计划会（S&OP）上，不仅3个月中长期需求预测数据准确性10%左右，甚至当月生产计划变动率也达到40%左右，这对于产品标准交付周期40天的企业是一个多么大的灾难呀！
营销人员认为客户需求天生变来变去，索性不预测，来一个订单下一个，导致紧急插单不断，营销人员对客户前端需求不管，对用户强调的最后交期倒记得很清楚，不停的催产交付，以为产品制造是捏泥人。
销售人员应该俯下身子、花些精力在客户需求求证上
项目定制化产品，提前去了解客户的使用计划，识别他们在项目中分解的各项里程碑节点，找出与我方产品交付最为关键的前提关联条件。
标准化建储产品，营销人员应该到客户的仓库去，不仅弄清客户库存情况，而且还要分析他们历年淡旺季使用数据，与恰当的客户人员仔细沟通，不仅提前做到心中有数，而且希望更高水平做到将标准产品交付作为公司产能峰谷的调节器。
客户需求预测也许永远不准确，但这不妨碍我们提升数据预测准确性的努力，只要努力的方向是正确的，脚踏实地，一切都将不会是空穴来风。
2、第二层面应降低企业内部各环节前置期
一个产品交付涉及企业内部各个环节，如技术设计部门、物资采购部门、仓储配送部门、车间制造部门等，每一个环节都需要生产准备期。
1、首先说说技术设计部门的前置期
标准化产品由于不存在重新设计，这儿不谈。
很多制造企业的产品具备很强的技术性和配置性，需要满足客户定制化要求，这种订单我们称为项目定制化产品，由于存在与客户、专业设计院等外部技术环节沟通、确认，往往时间不可控，成为产品交付拖延的一个重大杀手。
这方面要做好三个方面的工作：
一是技术部门提前做好图纸模块化、标准化工作，起码尽量提升产品标准化程度，减少临时设计工作量；
二是对客户个性化需求部分，开展图纸并行设计，将丰田精益生产流水线作业模式引用到设计环节，创新工作流程，这样既能明显缩短设计周期，又能保证设计质量；
三是加强产品可制造性设计，方便一线生产，富士康郭总说过一句话：任何所谓的高科技产品只要出了研发部大门就毫无技术可言，必须农民都可以轻松做出来。
2、再说说物资采购部门的前置期
物资采购部门与仓储配送部门属于物料供应保障单位，主要与企业外部供应商的能力息息相关，将在后一段供应商环节叙述。
3、再说说生产制造部门的前置期
占据产品交付周期较为重要的另一段则是车间制造时间了，这里倒没有什么特别注意的事项，由于现场现物现时，人、机、料、图纸等一切都是明摆着在眼前，作为制造企业应该驾轻就熟了。
这里想说的是，企业应该大力开展精益生产，开展6S、TPM现场环境和设备保障工作，分解标准工序，根据自身瓶颈工序，推拉结合实现一个流不间断生产，尽力消除中间缓存和缩短成品周期，严禁个人全流程包干制工作法。
3、第三层面应提高外部供应商反应速度
中国供应商关系普遍都不是很友好，尤其处于红海行业的供需双方关系更是紧张，甚至相互敌视,导致物资供应速度做不上去，主要是因为中国制造业供需双方存在几个误区。
1、第一是无原则的最低价中标误区，喊了几年要与供应商建立战略合作伙伴关系，却一次次止步于最低价中标面前，从来没有人系统地测算全流程供应链成本，常常看不到眼前的一点让利远少于后面质量、交期、服务不好带给我们的产品重新试验验证、返工、停产、售后、市场丢失、供应商管理所造成的费用付出。
我们一边痛恨我们的客户一次次低价招标，一边就像人格分裂一样也在对我们供应商搞最低价中标，转来转去，不知孰因孰果。
《人民日报》两度发文诟病“最低价中标”，警示“最低价中标”原则一天不变，行业就没有工匠精神，国家就没有民族品牌。另外担心上级单位审计“说不清”犯错误，规避“履职风险”，也导致招标方多一事不如少一事现象存在。供应商轻准入重淘汰，不行就换。
2、第二是所谓的信息保密误区，我们一边希望我们的客户提供尽可能长期的、准确的交付信息，而我们对我们下游供应商却玩起保密游戏。
公司每月开完销售与运营计划会（S&OP）以后，就将预测信息锁在抽屉里，也不将客户需求预测信息按产品线分解为物料需求信息，向下游供应商传递，导致有价值的信息没有进一步发挥延伸价值，采购员重抄销售人员一单一下一催模式，没有供应链整体协同意识，没有供应商伙伴意识，实际上信息保密可以通过签署保密协议来约定。
故采购员一天到晚催货将不可避免，生产计划也被打得七零八落，严重阻碍车间JIT生产。
3、第三是企业甲方或伙伴意识误区，有的企业甲方意识浓烈：
一是对待采购周期上，不仔细熟悉、学习供应商的生产流程，无理由强迫供应商缩短采购周期，让供应商什么时间交货就什么时间交货，自以为甲方就应该这样，很多采购员不知道任何产品都有自己的生产时间刚性，供应商经常赶工交出一堆烂品；
二是对供应商货款支付上，实际上做生意只有错买的没有错卖的，人人都是聪明人，供应商吃了一次亏，下回一定偷工减料将资金成本赚回来，或将我们在他们客户关系中的重要级别降低，交货、服务跟不上将变为常态，我们因此等料停产、质量售后的成本将无人问津，实际上吃了大亏。
3/3 缩短交付周期的益处
计划做得好，供应链反应快，交期缩短了，库存周转率也上去了，不仅履约完成得好，运营成本也大幅下降。
一个12亿年销售额的生产制造企业，库存周转率若从每年6次提升12次，75%材料成本，支撑企业运营的流动资金从（12亿元/6次）*75%=1.5亿元，下降到0.75亿元，7500万的现金能干多少事，投资新业务或及时支付供应商货款等等，要知道现金流断裂时，很多企业死在1分钱身上。
现在的社会，产品谁都有，而供应链管理能力不是随随便便可以拥有的，尤其是处在竞争达到白热化程度的红海企业，通过研发创新和降本以期获得产品本质上的竞争力往往远水解不了近渴，而供应链管理一直讲究的天然速度属性应该是打败竞争对手的有效手段之一。
借用原通用电气CEO杰克·韦尔奇一句话：如果你在供应链运作效率上不具备优势，那你就不要竞争。
作者 : 周洪涛
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