确定的100万和可能的1个亿，你会如何选择？面向未来的最优解—开放式创新

确定的100万和可能的1个亿，你会如何选择？

2017年，罗振宇老师在深圳卫视《时间的朋友》跨年演讲的时候，曾提到了一个问题：

如果有一红一蓝两个按钮放在你面前，红色按钮按下去，你可以100%确定拿到100万美元；蓝色按钮按下去，你只有50%的可能性拿到1亿美元。你会选择按哪一个？

这道题并没有正确答案或者唯一答案。

罗振宇老师给出了他的答案：你应该选择蓝色的那个按钮—50%的可能性拿到1亿美元。

那么，你会问了，万一我按下去，一分钱都拿不到怎么办？还不如直接去拿那100万美元。

选择蓝色按钮，并不代表你要直接按下去。你可以采取以下方式：

第一，找到一个富豪朋友，和他说，我有一个50%的可以拿到1亿美元的机会，如果你愿意出100万美元购买这个机会，我们一起按，如果幸运地得到了就一家一半。这样的话，你既可以有100万美元保底，又可以有50%的机会得到5000万美元。这个方法叫做风险分摊。

第二，你还可以把这个机会作为期权打包卖给金融机构，50%的概率拿到1个亿，差不多值5000万，但是你卖不到5000万（不然金融机构凭什么挣钱？），大概2000万美元左右可以成交。金融机构会把这个机会继续打包出售，或者购买保险分摊风险，他们是算概率的行家，我们就不用操心了。这个方法叫做金融互换，引入了市场机制，你用50%概率的1个亿换来100%概率的2000万。

如果我们把这个问题稍微变换一下，如果你是企业负责人，面临两个选择：

第一个选择花一百万一年时间做企业封闭式的创新，花一年时间研究新的产品和服务，这个事情风险可控，成本也是可控；

第二个选择可能需要花一个亿，你可能需要尝试很多产品线，还需要做外部项目联合孵化或者财务战略型的投资，成本会高，有可能做非常有趣新的事情，新的事情会进入主营业务线。

你到底如何选择？如果把这个理念用到企业内部上面的话，这也是为什么那么多企业做开放式创新。自己内部企业做一些创新中心或创新实验室，同时去外部做一些孵化器和加速器，跟外部合作做一些加速项目。很多事情是联合和交互来做，最终是引入风险分摊者，自己参与一部分，外部市场也参与一部分。第二需要引入市场机制，需要市场机构和VC，PE一起对这个项目做判断，这就是开放式创新应用在企业的基本逻辑。

在这个瞬息万变又充满不确定性的时代，利用面向未来的“开放式创新”模式，才能陪伴和帮助企业一起去面对和解决极具挑战的创新问题，共同孵化下一代伟大的企业。那么究竟什么是开放式创新？它到底可以解决什么问题和面对什么样的客户？

在2018全球食品&饮料创新品鉴（FBIC）的高层创新峰会上，Foodaily邀请到了开放式创新先行者、小村资本旗下孵化器Stories联合创始人梅晨斐先生为大家分享开放式创新理念及如何利用开放式创新来创造孵化出下一代伟大企业。

梅晨斐，人称“梅老板”。梅老板一共有三个身份，第一是小村资本的合伙人，第二个身份是孵化器Stories的联合创始人，第三个则是个“写书的”，著有《如何定义孵化器》和《孵化未来》。

在此次的创新分享中，梅老板以大家熟知的谷歌及海尔公司的案例为切入，帮助大家理解开放式创新的理念和内容，深入分析开放式创新的优势，希冀为未来企业打造持续的创新及长久的生命力。

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谷歌的创新生态系统ALPHABET和最神秘的Google X实验室

首先看看国际巨头公司谷歌是如何践行开放式创新的。

众所周知，谷歌公司在2015年发生了非常大的变化，谷歌本身和上下游业务并入了ALPHABET。ALPHABET这家上市公司旗下资产包括了浏览器、操作系统、视频播放等诸多业务，除了主营业务外，还有非常多的其他业务；ALPHABET是英文字母表的意思，而谷歌旗下的业务都可以组成26个字母的英文字母表，形成了Google X这个庞大的系统。

从产品研发和创新角度去看谷歌，其核心在研发部门。大部分企业的研发部门和实验室做的事情基本都和主营业务有关，或者至少和主营业务的延伸业务有关，一定和主营业务的方向强相关。

但在Google X却提出了反常规的条件，它研发的所有产品，第一要解决一个重大的问题，第二不能和谷歌主营业务有关，所有研发和做的东西和谷歌现在搜索、网页、视频、操作系统都没有直接的关系。Google X实验室被称为谷歌公司最神秘的一个部门，它把手从主营业务伸出去，而且和主营业务上下游没有关系，直接做了很多跨界的事情，完成了开放式的创新。

但是所有业务回归本身却都是跟人有关，谷歌不变就是两个创始人，从这两个人在谷歌内部负责什么样的事情可见一斑。

Larry Page是ALPHABET总裁，负责主营业务的创新和研发相关的产品，比如搜索、地图、操作系统等。另外一个人Sergey Brin，之前负责谷歌登月计划，而现在研究的跟谷歌主营业务关系不大，可以说非常的跨界，可能是十年二十年以后才用到的技术，比如高空投放和为偏远地区做无线覆盖等。

从两人负责的业务方向，可以一探背后的核心层面：两个创始人，一个负责谷歌所有业务、一个负责谷歌未来的主营业务，但是总有一些业务不在谷歌和现在的产业布局里面，又该如何处理？

谷歌从很多年前就做了很多的投资，他们做了一些中早期的投资，还有做中后期的投资。对于并不在谷歌主营和上下游延伸业务链的业务里面，谷歌也会去投资。

简单来看，除了主营业务，上市公司业务之外，谷歌做了两个事情，一个是投资、一个是孵化，这就是做开放式创新的事情。

谷歌在做投资上非常的聪明，第一块做了综合型的基金，他们可以投非常多元化的项目；第二块做了垂直化的基金，就是只投人工智能的产业。整个看开放式创新生态，其实是非常庞大一个体系，他们经营好主营业务，用投资基金布局业务，帮助孵化和加速一些类似的项目。

整个生态看上去非常复杂，但如果把表面的公司架构，投资公司剥去，这么大一家公司为什么做开放式创新，背后的原因也非常简单。对一家公司来说最重要的资产就是人，是工程师、产品经理和设计师等，这些创业人才是谷歌最重要的资产。怎么能够留住这些谷歌内部最重要的资产，让他们在公司内部工作，不在竞争对手公司工作，这个是最大的问题。利用这个开放式创新生态架构就可以解决这个问题。

假设是一个产品经理，因为各种各样原因，在部门里面没有发挥自己的才能，那么其实他们有非常多的选择，可以去做投资，或者说他们认为做产品不是很有趣，那么可以加入投资一个子公司，甚至可以到谷歌孵化加速器的某个项目中去工作。不变的是不管这个产品经理最终做了什么选择，他仍然是处于整个ALPHABET大的架构下，对于整个集团来说这样核心的人才和关键人才没有流失。

如果这么来看整个ALPHABET做的开放式创新架构，就很容易理解为什么最终会形成ALPHABET的创新生态系统了。

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人人创客：海尔“创客实验室”

其实国内也有非常多应用开放式创新帮助企业内部解决创新生态问题的案例。海尔就是一个非常好的案例，海尔将自己变成了一个创业平台，把一家集团公司内部变成了创业平台。三年多的时间，海尔一共扶持和加速了3600多个项目，其中营收过亿有600多个。

海尔内部创造了一种被称为“创客所有制”的激励机制，公司变成了创业平台，里面有“小微”创业组织，组织里的每个成员就是创客。“创客所有制”是一种用户付薪机制，“小微”创造了用户价值，就可以得到相应的薪酬，否则就得不到。

“创客所有制”的核心要素是：如果有风险投资，“小微”必须跟投，如果持续没有风投，小微必须解散。在小微中，创客股权的多少，由其创造的用户价值决定，创造的价值大就可以得到更多的股权；如果创客跟不上发展，就必须退出，他的股权将被折现返还。主要目标是鼓励每个人自主创新和创业，是保持大企业的规模和小企业的灵活，是“把大企业变小，小企业做大”，是把一家“重公司”变为“轻公司”。

所以企业闭门造车的封闭开发模式早已经过去，面向未来的是开放式的创新模式。向内，企业需要激活内部的技术、专利、人才和项目，进行市场化的运营和推动；向外，企业需要通过各种方式吸引外部优秀的技术、专利、人才和项目，进而把他们转化吸收到内部来。这种双向的创新合作模式，就是面向未来的开放式创新。

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面向未来的开放式创新：更开放、市场化、小体量

其实开放式创新的理念并不是一个非常时髦的名词，早在1960年代由一位教授在美国提出。

最早一代科技创新并不是发生在投资机构和企业里面，而是发生在军工产业，即使到现在，国内非常高精尖的科技都是从军工产业逐渐商业化和民用化的。军工层面可以做应用层面，但是在理论层面有较大的困难；所以当军工实验室要做创新时，总有一部分技术是自己做不了，特别是底层理论的技术，比如生理、物理、化学，但是学校就可以承担理论层面的事情。

所以最早一代开放式创新就是军工实验室在做，军工实验室把自己需要但是自己做不了的外包到学校。还有很多的学校也做了很多创新，也在应用开放式创新的理念，把手伸出去，鼓励教授和学生可以去学校周边科技园做一些创新和项目，甚至开设公司和拿外部风险投资。

现今几乎大型企业都有一个部门叫做战略投资部门，都会把手伸出去对外做孵化和一些投资项目。现在完全市场化操作的机构也同样会做市场投资和孵化。所以整个开放式创新过程不是这两年突然兴起，而是从1960年就已经开始了，只不过是在逐渐演变，从军工内部研发，外包到学校，学校鼓励教授和学生到外面去创业，这些企业也把手伸出去做战略投资和财务投资，再到现在完全市场化投资机构进行开放式创新。   

从1960年代到现在看到整个开放式创新的过程可以看到几个趋势：

第一，整个流程是越来越开放，从完全封闭的军工实验室研发，到完全市场化项目投资和孵化，是一个逐渐市场化和逐渐开放的过程。

第二，单位、体量越来越小，回顾最早军工做的研究:原子弹和卫星都是大体量的项目研发；而现在企业可能1.5万美金就可以支持早期项目，体量变得越来越小，打的越来越散。从军工实验室到完全市场化的模式，整个趋势变得越来越开放，越来越市场化，同时单位也越来越小。

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补充知识：开放式创新的理论模型

对于开放式创新的理论，最典型的是Henry Chesbrough提出的转了90度的漏斗模型。漏斗左侧有非常多的输入，包括内部技术积累和创新以及外部市场化技术积累和创新。在漏斗右侧最大一个点红心是目前目标市场。

举例来说就是：一家企业能应用内部实验室，内部创新人才和专利，同时吸引外部优秀创新项目人才和专利，内外部同时进入企业进行创新。

保住和加强现有市场的服务，这就是第一个要解决的问题。

往上一点一个小的红圈，就是新兴市场，面对这些人群的需求和不同的新兴市场，有没有可能利用内部和外部创新输入，去打开新的市场局面，去做新的产品和服务，满足新的市场新的人需求，这是它想要解决第二个问题。

最小的圈代表的是竞争对手的市场，可能并不涉足竞争对手的产品和服务，但我们应用开放式创新理念，内部和外部同时输入，慢慢就能深入到竞争对手市场的领域。借助这个漏斗模型可以帮助大家尝试理解开放式创新的抽象层面和理论层面。

开放式创新是双向的，一个方向是企业去尝试激活内部人才、项目以及成本；第二部分企业应该尝试把手伸出去，到外面找到优秀技术和人才、项目，并将其拉回到企业，跟原有的项目做化学反应。这是一个双向的过程，第一个是内化，第二是市场化去探索一些东西，再反馈回到企业内部，这就是双向的流程。利用面向未来的开放式创新模式，才能陪伴企业一起去面对和解决极具挑战的创新问题，共同孵化下一代伟大的企业。

文：徐畅，Foodaily；整理编辑：Foodaily每日食品网

内容来源：开放式创新先行者、小村资本旗下孵化器Stories联合创始人梅晨斐先生在“2018全球食品&饮料创新品鉴（FBIC）”中的创新分享