记住这个模板，再给下属写KPI的时候，员工们都会前扑后进

高竞 ：蚂蚁金服网商银行创世人

你去给下属写kpi的时候，如果你的下属是管理者，你可以要求他在策略方面有一些内容，这是我们对于策略方面内容的建议。

首先，比如说根据公司的整体战略，提出主管的直接业务的策略，就是让主管揪头发，让他去想你这个层级的事情；

或者反馈一线的信息，提出他本人的、明确的策略建议。

在这里要注意，公司整体战略是头部、业务是腰部、主管的业务是腿部。

如果你对你下面的管理者提出这样的要求，其实这个要求不算低，挺好的。

其次负责制定主管业务与其他相关业务的整合策略。

你手下的一些人可能是涉及到对外合作的，他可能是整合方面的资源，那么就有挺多的机会让他去做这件事，充当你的千里眼，要有实践成功的案例。

最后给手下人一个项目。

这些都属于策略方面的，你可以直接照抄这个参考模板。可以往这个思路上再去发挥一下。

对你的下属写kpi的时候，你可以要求他的团队建设方面，再给他分一个权重。比如搭建团队，或者提升团队士气、提高团队凝聚力以及员工满意度。

在提升团队业务能力里面，对于储备干部就是要求你的下属去找他自己的后续接班人，或者他团队里的干部的养成。

还有一点就是该下属在你的团队里面的协作程度或者内部满意度。

在这里面要稍微注意一下，这段措辞还是比较严谨的，如果你要求他达到员工满意度的话，你要有个像模像样的调查才可以。

不可以说到了季度末，你把你的某一个下属经理下辖的20个员工叫在一起，让大家谈谈话。于是你对那个经理讲：

“你今年的员工满意度不高。”

这个做法可能没有办法让他得到成长。

你要公平客观的给出一个员工满意度，如果你不能或者也不愿意做这样客观的调查，你可以在团队士气凝聚力等方面给一些建议，这样就非常主观了。

尽管你评价的是客观存在的东西，但是这个评价非常虚，其实这个东西还是挺主观的。

我们曾经有一个团队在储备和培养后续管理人才上，这个腰部的干部给下面腿部的干部提了这个要求。

于是这个腿部的干部就开始设计划、定计划，抓过程等等，半年的时间培养了两个后续的管理人才。

他的老板考核这两个后续管理人才是否能成为储备干部的方法非常的极端。

把这两个所谓的储备干部调到别的团队去。这个腰部管理干部的团队总人数比较大，大概有200多人。

把这两个所谓的储备干部调到别的团队去，再通过两个季度的观察发现他们两个完全靠谱。反过来奖励了培养他们两个的人，奖励的方法很简单，提名晋升。

然后这个腰部干部手下的所有腿部管理干部一下子被刺激到，因为一年这个人就晋升了，速度其实是很快的。

大概过了一个季度，一共五个季度，那两个被培养的人差不多也晋升了。

紧接着培养这两个人的那个腰部干部直接又升一级。

最后大家都杀红了眼了，都赶快去培养后备储备干部，同时也做业绩，因为培养储备干部这件事只占20%的权重。

那为什么要这样做？

因为这个腰部管理干部下面手下的人不够用，所以他要激励下面的人培养同样优秀的下面的管理人员。