小企业如何做好管理？
一、中小企业可改善的战略设计
1、确定是否变革
2、确定变革的方向和目标
确定了要变革，确定了建立交付竞争优势的方向和目标。可以按照一下的步骤，一步一步建立竞争优势。
组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍，无法实现交付能力建设的目标。或者说，组织能力建设是交付能力建设的基础之一，或者是最基础的基础。
组织的完善的第一步，是组织结构的完善。
中小企业的组织结构设计，一定是要扁平的结构方式。推荐的组织方式是产品开发、销售和交付分离。交付是成为一个独立的组织结构，有一个专门的负责人全权负责。
需要指出的是，交付（工厂）这个组织中，采购和仓库必须有工厂的最高领导人直接指挥，质量也必须要纳入其中，成为一个完整的独立体。而不要隔离这几个组织。
一般情况下，必须避免以下三种方式：
第一，老板娘管采购。如果是组装类企业，一般情况下，总装和包装的齐套性不会很高，出货的服务水平会比较低。
第二，财务管仓库。正常情况下，仓库的实物与账目肯定对不上，库存数据不会准，包装和总装的齐套性也不会好。
第三，老板作为总经理直接管质量。不仅质量水平不会太好，而且质量部门与车间、与采购的关系也不会很好。
在合理设计组织结构的基础上，配置关键人员。
第二，需要配置好几个核心中层干部
配置的中层干部中，PMC经理是最关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强（操心性格），有PMC经验，还需要懂信息化（至少是ERP）。
其次，如果是组装类的企业，必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发，价格谈判和进度的跟催，这样会极大地改善齐套性。
第三，如果是组装类的企业，一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当，还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划，懂ERP，懂仓库标准作业的人。
第四，需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管，要懂工艺、懂IE和东设备的管理。因为这个部门是保障生产。
正常情况下，如果这个四个人比较给力的话，正常情况下，工厂的生产稳定性可以建立起来了。当然，能有好的质量经理、车间经理是最好的。
工厂的高绩效运作，是建立的良好的数据基础上的。最基础的数据是以下几个：
第一，是BOM
BOM是工厂运作最最基础的数据。BOM表不对，一切均会乱套。BOM的准确，需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。工厂端，往往需要两个部门来管理BOM的准确和使用。一般情况下，生产技术部来核对BOM，确保技术或研发下达的BOM是准确的。PMC来控制和执行BOM的变更，保证BOM变更的损失最小。
第二，是库存
工厂物料的购买和领用都与仓库有关。如果库存数据不准确，购买和领用都会比较麻烦。尤其是组装类的工厂，仓库数据的准确，尤其重要。
第三，工时
工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时确实，则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准，接单和排产的依据就缺失了。
除非工厂的业务过程非常简单，否则Excel是无法支撑工厂的高效运作。
ERP是工厂最基础的信息系统，有了ERP，至少整个工厂的信息平台建立起来了，实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同，实现了业务过程与财务核算的协同。
建立ERP这个信息系统，还必须要真正走通、走顺，其标准是可以进行MRP净需求的计算。
生产运作的体系，必须是基于PMC进行计划和控制的。什么时候、生产什么品种、生产多少数据，车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料，也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门，也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。
只有建立基于PMC指挥和控制的体系，生产的有序性才可以建立起来。
有了PMC，有了好的PMC经理。如果没有好的方法论，还是无法建立起稳定的生产秩序，因为当前的工厂面对的是多品种、小批量、订单不稳定的场景。
PMC运作的科学性，可以用以下几个维度定义：
第一，是否是拉动式生产？
拉动式生产，就是以客户需求为准的倒排式的生产模式。如果不以此为准，应该说是存在瑕疵的。
第二。是否科学地确定了拉动点？
可以负责地说，瓶颈拉动仅仅是理论上的，实际的工厂环境中是很困难的。如果一直强调以瓶颈拉动的，要么是没有在工厂待过是忽悠，要么就是有心害人了。
第三，是否进行了投料控制？
如果PMC没有进行投料控制，正常情况下，建立生产秩序的稳定性还是有缺陷的。
第四，有没有对物料进行X、Y、Z分析，进行采购区分和控制？
对的，就是X、Y、Z（如果没有听过，请查资料）。
采购人员有限，精力有限。不做物料的X、Y、Z的分类，证明PMC还是没有真的懂采购，不知道如何建立物料的流动性。
以上纯粹是个人看法，可以交流， 不能骂人！