小企业如何做好管理？

哥们有一个小工厂，大约2000万不到的年销售额，200-300万的净现金流入量，小日子过的很舒服。2020年的疫情，不仅没有让这个小工厂收到负面的影响，反而销售额大大上涨，N多的订单无法交付。

为了适应进一步发展的需求，我与他做了几次讨论，我的建议是，必须将产品方向和开发、市场推广和销售、订单交付三个环节分离，有他自己承担产品与市场的工作，而订单交付彻底交付给合伙人。

因为与他一起合作的原有生产管理负责人，实在是无法承担改善和发展之路，最近提出了离职，才迫使他要招聘一个专职的生产管理合作人，把交付改善掉。

就这件事，引起了我对小企业（其实，一个多亿的企业的改善套路也是如此）的改善方向，程序的思考。

记录如下，请大家参考。

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中小企业改善的步骤，是需要做通盘的考虑，也是需要有战略和战术的组合动作完成。没有明确的战略目标和方向，不仅无法设计合理的战术步骤，更会迷失自己的思维和方向，让战术动作变形。尤其是，当改善的战术动作产生某些困难和返回的时候，战略更会产生动摇，所以，从战略和战术两个方面来描述。

一、中小企业可改善的战略设计

中小制造企业，往往可以从产品、业务、规模三个维度简单定义。

其一，产品

中小企业从事的往往是常规类产品，如家具、冲压件、机加件等等，技术上很普通，不可能在技术上建立较强的壁垒。

其二，业务

中小企业很少是生产成品件，做独立的品牌，往往或是大企业的配套，或是OEM国外的产品，或是接受大企业的委外加工。这类企业，好像是“风箱里的耗子”，既要受到客户的压迫（交期），也需要受到供应商的“压迫”，交付的压力是很大的。

其三，规模

中小企业，就是中小，小到几千万，大至2-3亿。受到规模的限制，人力资源的水平比较差：组织不全、编制不全、人员能力不全等等，带来的是流程不全、数据不全、IT系统不全。规模带来的限制，还远不止此，观念上也会受到很大的限制。

所以，中小企业要做改善，必须要具备两个基本条件：

1、确定是否变革

如果老板不想做变革，这个文章就不要看了。

如果老板确认要变革，要发展，则可以继续看以下的文章。

2、确定变革的方向和目标

中小企业的产品很难建立技术壁垒，那么在哪里可以建立壁垒呢？或者建立那个壁垒最方便或容易突破？

一般而言，企业的经营可以分为三个最基本的环节：产品、销售和交付。中小企业很难在产品上有技术壁垒、而销售嗯？建立壁垒难度比较大。如果是配套性的，除非有N好的客户关系（亲戚或回扣），否则交易还是比较容易被打破。实际上，如果一个中小企业的质量稳定、交付好（准较高、交期短、批量小），是很容易被较大客户锁定的。所以，销售在多渠道销售的今天，建立护城河也不易。

最后是交付了。作为一个普通的消费者，我们去消费（吃饭）的时候，一般是希望饭菜质量好、等待时间短的餐馆吃饭，作为一个采购商，其实也喜欢准交率高、交付周期短、经济批量小、质量稳定的供应商。俗话说的是，叫得应、少操心的供应商，哪怕价格稍微高些，也是愿意的。

从以上分析看，建立关于交付的竞争优势，是中小企业改善的方向和目标。

所以，中小企业在战略上要做的决策是：

【1】确定是否要变革，是否做好了变革的决心和预算。

【2】交付能力建设是变革的方向，改善订单交付的绩效是目标，从而建立起具有竞争力的优势。

二、如何实现交付的竞争优势

确定了要变革，确定了建立交付竞争优势的方向和目标。可以按照一下的步骤，一步一步建立竞争优势。

1、组织和编制的完善

组织保障是变革成功的首要因素。没有一致专业的队伍，无法实现交付能力建设的目标。或者说，组织能力建设是交付能力建设的基础之一，或者是最基础的基础。

组织的完善的第一步，是组织结构的完善。

中小企业的组织结构设计，一定是要扁平的结构方式。推荐的组织方式是产品开发、销售和交付分离。交付是成为一个独立的组织结构，有一个专门的负责人全权负责。

需要指出的是，交付（工厂）这个组织中，采购和仓库必须有工厂的最高领导人直接指挥，质量也必须要纳入其中，成为一个完整的独立体。而不要隔离这几个组织。

一般情况下，必须避免以下三种方式：

第一，老板娘管采购。如果是组装类企业，一般情况下，总装和包装的齐套性不会很高，出货的服务水平会比较低。

第二，财务管仓库。正常情况下，仓库的实物与账目肯定对不上，库存数据不会准，包装和总装的齐套性也不会好。

第三，老板作为总经理直接管质量。不仅质量水平不会太好，而且质量部门与车间、与采购的关系也不会很好。

在合理设计组织结构的基础上，配置关键人员。

一家工厂是需要几个有点水平的领导支撑，才可以实现交付的改善。

第一，要选一个好的厂长（生产负责人），这个是关键中的关键

中小企业的工厂长，是一个需要建立生产运作体系的人，而不是运维这个体系的人，不仅要有创新的精神，还必须具有弯腰干活的尽头。不仅要熟悉工厂的生产运作，还需要懂信息化和数字化。这个人必须要能与下属沟通，还需要学会与老板协同。不仅具有丰富的经验，还需要有很好的学习能力。

需要指出的是，这个人必须懂信息化，懂信息化，懂信息化。如果不懂信息化，缺陷是非常非常明显的。或者说，在未来，作为一个生产交付体系的最高领导，不懂信息化，是肯定玩不好这个工厂的。

第二，需要配置好几个核心中层干部

配置的中层干部中，PMC经理是最关键的核心人员。这个PMC人员首先是要责任心强（操心性格），有PMC经验，还需要懂信息化（至少是ERP）。

其次，如果是组装类的企业，必须要有一个负责人的采购负责人。这个负责人要懂供应商开发，价格谈判和进度的跟催，这样会极大地改善齐套性。

第三，如果是组装类的企业，一定要找一个好的仓库主管。人正派、有责任有担当，还足够勤快。懂仓库的库存设计和规划，懂ERP，懂仓库标准作业的人。

第四，需要找一个好的生产技术部的主管。这个主管，要懂工艺、懂IE和东设备的管理。因为这个部门是保障生产。

正常情况下，如果这个四个人比较给力的话，正常情况下，工厂的生产稳定性可以建立起来了。当然，能有好的质量经理、车间经理是最好的。

2、要建立基础数据的维护体系

工厂的高绩效运作，是建立的良好的数据基础上的。最基础的数据是以下几个：

第一，是BOM

BOM是工厂运作最最基础的数据。BOM表不对，一切均会乱套。BOM的准确，需要从BOM的编制、审核、下达和变更控制环节做好。工厂端，往往需要两个部门来管理BOM的准确和使用。一般情况下，生产技术部来核对BOM，确保技术或研发下达的BOM是准确的。PMC来控制和执行BOM的变更，保证BOM变更的损失最小。

第二，是库存

工厂物料的购买和领用都与仓库有关。如果库存数据不准确，购买和领用都会比较麻烦。尤其是组装类的工厂，仓库数据的准确，尤其重要。

第三，工时

工厂的产能是用工时来衡量的。如果工时确实，则失去了衡量产能需求的标准。没有了产能的衡量标准，接单和排产的依据就缺失了。

3、要建立最基础的信息系统

除非工厂的业务过程非常简单，否则Excel是无法支撑工厂的高效运作。

ERP是工厂最基础的信息系统，有了ERP，至少整个工厂的信息平台建立起来了，实现了销售、采购和生产零件和出入库的协同，实现了业务过程与财务核算的协同。

建立ERP这个信息系统，还必须要真正走通、走顺，其标准是可以进行MRP净需求的计算。

4、要建立起PMC为核心的生产计划和控制体系

生产运作的体系，必须是基于PMC进行计划和控制的。什么时候、生产什么品种、生产多少数据，车间必须听从PMC的调度。而购买什么、购买多少、何时到料，也必须是PMC的安排。品管、生产和仓库等辅助部门，也需要迁就日常的进料、出库和生产作业的需求。

只有建立基于PMC指挥和控制的体系，生产的有序性才可以建立起来。

5、PMC的运作必须是科学的，有方法论的

有了PMC，有了好的PMC经理。如果没有好的方法论，还是无法建立起稳定的生产秩序，因为当前的工厂面对的是多品种、小批量、订单不稳定的场景。

PMC运作的科学性，可以用以下几个维度定义：

第一，是否是拉动式生产？

拉动式生产，就是以客户需求为准的倒排式的生产模式。如果不以此为准，应该说是存在瑕疵的。

第二。是否科学地确定了拉动点？

可以负责地说，瓶颈拉动仅仅是理论上的，实际的工厂环境中是很困难的。如果一直强调以瓶颈拉动的，要么是没有在工厂待过是忽悠，要么就是有心害人了。

第三，是否进行了投料控制？

如果PMC没有进行投料控制，正常情况下，建立生产秩序的稳定性还是有缺陷的。

第四，有没有对物料进行X、Y、Z分析，进行采购区分和控制？

对的，就是X、Y、Z（如果没有听过，请查资料）。

采购人员有限，精力有限。不做物料的X、Y、Z的分类，证明PMC还是没有真的懂采购，不知道如何建立物料的流动性。

以上纯粹是个人看法，可以交流， 不能骂人！