量子咨询分享：小网点人员管理之道
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：小网点人员管理之道
2019.12.26
前言
在快递行业，网点小化已经成为趋势，网点小化后可以说直接对管理结构进行了精简，但是，相反的是对管理员的能力要求就变得“麻雀虽小五脏俱全”，简单的讲，综合处理能力必须更细致，因为员工引发与“交通法，邮政法，劳动法”发生纠纷都需要管理员去处理，除此之外，管理员的业务能力与技能标杆性与领导力必须更强势，否则，因为小网点人数少，管理员与员工混的比较熟，经常会出现“罚不下去，开不了口”的管理现象。
更多的是管理员一宣布总公司新的工作要求，因为难度与处罚较高，经常发生一同起哄的小团伙式罢工与走人。
现在的员工极具个性，个性越大主观越大，谁都不听，谁都不服，我行我素是现代快递员的标配。
小网点因为市场容量小，收支上必须精打细算到每一个人，所以，小网点通常没有什么组织架构，管理员就是老板本人，最多下设一个“总管”与客服小组长，基本上以干代管，结果是，总公司与省区各种制度对小网点来说形同虚设，很少有时间去以管理的方式去开展工作，没有例队，没有晨会，没有周会，操作场地上，客服处理室，该抽烟照样抽烟，瓜果皮泡面盒照样乱丢，工业手机巴枪照样乱丢，等等。
小网点本质上更需要管理，小网点因为市场容量小，利润积累少，经常出现“出一次交通事故”与“走了几个员工”被“赔倒闭，罚倒闭”，所以，小网点只能把制度转变成机制，让机制设定倒逼员工去自我管理。
下面分享制度转变成机制的三个分类。
引导文：职能，讲的是职业能力范围，什么是你应该做的。职责，讲的是职业岗位责任，什么是你应该承接的奖罚。
小网点管理往往不会去规划职能与职责，也没有什么职能与职责的标准上墙，更多的是总公司要求的操作标准，网点公司最缺乏的却是操作标准以外工作职能与职责，讲简单了，就是员工只干好操作标准以内的事，网点管理内部的标准就很难执行下去，讲简单了，就是派件以外的事就叫不动了。
例如：某网点招了一名司机，老板跟司机说，开好车，拉好回货，是主要工作，月工资5500元，该司机十分注意行车安全，回货也按要求去做，应该说本职工作没什么问题，关键是该司机回货时，业务员不把货装上车，就坐在驾驶室中等，决不去搬一个件。
回货到公司，人从来不下车，决不卸一个件，宁可坐在驾驶室里玩手机打游戏。
事实上从司机的角度看，薪酬待遇中没有明确除开车以外的价值收入，所以，不去干也很正常。
站住公司的角度看，在工作时间内都属于薪酬待遇支出的有效时间，司机有义务去干这些事，关键是公司没有具体的职能与职责与薪酬管理产生计酬关联，员工可干可不干纯粹是出于个人意愿，并非职能与职责标准。
评语：小网点公司招聘新员工入职时，一定要在入职标准中写清楚可能需要的职能与职责，比如司机除了开车之外，车辆维护，装车，卸车，协助操作，物料配送，等等，都必须写清楚，并且要求司机在入职须知上签字。
网点公司在薪酬管理上不应该一刀切的给于员工一个月多少工资，或者是笼统的仅剩考勤与总公司考核。
网点公司更应该把整月工资拆分成模块，对应该员工需要做的职能与职责中去，比如：司机5500工资，分为开车3000元，车辆维护300元，安全奖500元，装车500元，卸车500元，协助操作500元，物料配送200元，等等，目的很简单，让员工做每件事都觉得有价值，公司在管理上用收支去监督员工。
引导文：小网点公司可以说并不是不需要绩效与考核，也不是做不出绩效与考核的标准，而是没有管理成本与时间去监督绩效与考核。
因为小网点管理基本上以“以干代管”为主，行业管理上基本上延用总公司的“以罚代管”为主，关键是总公司的“以罚代管”只作用于网点老板，以罚代管往下走就需要网点公司自己去落地。
例如：某网点业务员平均日派件300票，派件效能已经达到饱与极限，网点公司给业务1元1单的派费，月收入平均达到9000元以上，关键的问题出现了，业务员因为工资收入相对满意，每月在签收率上被罚200～300元已经不痛不痒了，经常性出现“天气不好少派”与“心情不好少派”的现象，每天总有3～8单包裹宁可做成问题件，也不去派送，业务员认为不就是一天少了3～8元派费吗，不就是少了一包烟吗。
业务员对总公司如何考核网点并不关心，而且一致认为派费已经扣了，承担派费处罚是自己，结果是网点公司有苦说不出，因为总公司考核网点是针对网点整体考核，整体性处罚只能由网点承担，关键是业务员所罚派费是进总公司账户，并不是进网点账户可以平衡总公司处罚。
评语：网点公司一定要明自业务员所罚派费是进总公司账户，并不是进网点账户可以平衡总公司处罚这条绩效考核原则。
网点公司想要让总公司考核链性的向下连接，就要采用“签收率单票计件”方式进行考核业务员，并不是傻傻的按1元1单进行计件。
比如，总公司要求签收率100%，实际上问题件率1%，那么网点公司设计签收率99%对应1元派费作为签收率100%进行考核，每天单票派费收入按平均签收率对应单票上升与下降，以此来倒逼业务员从单票计件转向签收率单票计件，那么，绩效与考核以收支的方式转化成功了。
引导文：小网点公司很多制度和学习只是挂在墙上看看而已，嘴上说说而已，骗骗公共机构与总公司尚可，被网点公司员工统一笑话为“表面工作”，虽然说制度上墙也是企业文化的一种体现，但是，对于员工来讲，只是处罚的象征，跟收支关系不大，更多的员工认为是公司与管理员的事情，与员工个人没有关系。
例如：某网点公司上墙制度中有场地上禁止吸烟，倒水，吐痰，甩鼻涕的规定，业务员张三在派件排件过程中，鼻子骚痒，随手甩了一下鼻涕，该鼻涕掉落在旁边李四的包裹中，李四因为该包裹是电商退件，一共有七个退件包裹，一起抱走，结果是电商客户退件包裹接收员处理退件时沾了一手鼻涕，火冒三丈，立刻向电商老板反馈情况，并且向总公司投诉，而后，电商老板打电话给网点老板，要求中止合作。
业务员李四不仅仅受到了投诉处罚，回公司调监控后与张三大吵一架，差点打起来。
表面上看上去是个案，事实上是制度与学习并没有形成习惯，原因在那里，是制度罚款不够重吗，并不是，是因为制度和学习并没有转化成收支，业务员很简单，没有利益关系就没有关注点，脑回路中并没有产生与“蛇有毒”类似的应激反应。
评语：小网点公司要求员工尊守制度与学习，首先要把制度与学习的奖励与处罚折合收支标准，计算到每天，比如说网点公司上墙制度中有场地上禁止吸烟，倒水，吐痰，甩鼻涕的规定，完全可以在计件收入中占一定的比例，简单的理解如下，某操作员计件0.12元每单，其中有0.01元对应卫生包干，禁止吸烟0.01，倒水0.01，吐痰0.01，甩鼻涕0.01，效能0.05，迟到早退0.02等等，原理很简单，先设定制版对应收支机制，然后再个案加罚，如果仅仅只是个案加罚会给员工侥幸心理，整体纳入就是工作标准，效果完全不一样。
结语：小网点要想管理好公司，不能按传统的金字塔模式去管理，最简单有效的方法是把管理要求收支化，在设定好收支化标准后，要求财务进行表格函数化，监督上依据数据与监控去实施，尽可能的用机制对应总公司的要求向下产生链性收支去简化网点管理。
任何时间都要明白一个简单的原理，只有“钱管人”才是一切管理的核心与本质。
