网点，深度经营规划

前言：

在快递行业，网点公司最可怕的不是亏损，而是网点老板不知道亏损点在哪里。

网点公司最基本的经营状态是会算账和演算，首先是算清楚财务账，然后是演算出改革方案在收支上有什么好处和隐患。

例如：某网点卖面单2.53元，政策返点0.6元，实际上销售1.8～2.0元。那么，实际销售2.0＋返点0.6＝2.65元。

面单2.53＋包仓费0.5元＋中转费0.1＝3.13元。那么，对公成本3.13＋对司成本0.3元＝3.43元。实际计算实支成本3.43－实收2.65＝亏损0.78元。

从以上情况看该网点现状，如果财务不计算出每个板块的成本和亏损，网点公司只能采用这种大账形式去计算，如果从深度经营的角度去展开，那么，完全是另外一种经营方式。

比如：包仓费0.5元每票是否合理，对公司成本0.3元是否能对比同行，政策返点0.6元是否合理，业务指标基数是否过高，上海北京区域占比是否过高，运营模式是否有可调成本，等等，这都需要做精准的量化方案。

最后，该网点制定方案进行调整，方案1市场涨价或提升利润0.3元，方案2包仓费降50%，方案3/返点加0.3元。方案/4减少加费用区域占比50%。方案5/基数降低。方案6/内部成本压缩。方案7/场地成本转移。方案8/配派分离。

那么，这些方案具体是以什么管理路径为基础的呢，下面作三个分享。

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01

分布式生存

引导文：快递行业本身就是分布式管理，品牌快递的经营活动通过加盟形成进行市场经营分布，因此，品牌快递总公司制定的服务产品运营标准和成本政策是分布式经营的标配。

但是，分布式管理会面临不同的品牌快递竞争和网点环境，结果是，分布式管理如果不能匹配不同的品牌快递竞争和网点环境，就会面临分布式生存问题。

快递行业品牌快递大规模管理决策活动已经不可能或不便于用集中方式进行。这些活动涉及到许多承担不同责任的网点决策人。

网点决策过程必需的信息资源或某些重要的决策因素分散在较大的品牌竞争范围，是一类政策组织决策或成本分布决策。因此，网点分布式决策支持成本是为适应市场决策问题而建立的竞争系统。对外营销提供无标准节点，内部实现具体有标准或者无限制节点逻辑，销售节点即可以是提供服务产品，也可以是弹性分布。

以上内容看上去有点绕，简单的讲，品牌快递给不同网点下达的是不同的政策，网点公司拿到单一的政策却要面对其他品牌快递网点不同的政策竞争，结果是固定的政策要匹配不同的成本，根本开发不了客户，因此，网点公司更需要不同的业务政策去匹配市场竞争，否则，客户就难以生存在网点公司销售市场占有率中。

评语：分布式生存与分布式管理的原理如出一辙，分布式管理讲的是网点公司去成本中心化，如何转移中心房租与后勤成本，利用运营模式的改变把包裹直落门店。

分布式生存讲的是政策按发件包裹不同的重量和区域给网点不同的返点，在财务系统上直接显现，而且，打破由网点自己形成销售中心，而且还算不清楚销售盈亏点。

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02

模块化生长

引导文：在快递行业，模块化一般用于管理员考核，既网点公司把快递业务流程分为若干模块对应管理员的工资模块，然后设置管理考核标准分数，按实际发生进行积分与扣分。

这里讲模块生长是模块化业务，比如，网点公司通过系统功能管理，可以开展“配送，派送，即时配，同城配”等等多模块业务。

模块化是指解决一个多项目盈利方案时自顶向下逐层把系统划分成若干盈模块的过程，有多种营销属性，分别反映其内部特性。

比如，独立的工作运行模式，各个模块可独立工作，即便单组模块出现故障也不影响整个系统工作。比如分级营销启动功能，当每组营销模块达到满负荷时系统会自动启动另一组模块，从而保证系统的输出始终与实际需求匹配，确保每个模块高效运行，又能节约资源，提高效率。

讲的简单一点，就是独立量化裂变，确保单岗收支平衡后再次进行独立拆分，比如，某顺丰派件员收支已经达到一分为二的拆分标准，然后植入“送餐即时配”业务，再次完善派件员的单岗收支平衡后，第二次进行业务叠加独立拆分。

评语：通达系网点公司并非不能接轨其他业务，而是当下的派揽模式限制了单岗裂变的植入其他盈利模式的空间，简单的理解，网点公司让一个业务派件300单每天，怎么可能有时间去做有附加值的业务。

模块化生长的好处在于不需要资源和区域的扩张，而是在现有区域叠加业务模块，增加揽收密度效率。

直白的理解，一个业务包揽了派件，菜鸟裹裹，散件，即时配，团配等业务，以等量不等利的方式创收利润。

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03

追求多目标

引导文：网点公司在日常管理过程中，目标是利润产出没有错，但是，当下网点公司的利润产生不再是单一的营销盈利。

网点公司多目标经营规划是运筹学中的一个重要分支，它是在线性经营规划的基础上，为解决多目标决策问题而发展起来的一种科学管理的数学方法。

多目标优化(又称多项目规划、指标优化、成本优化、市场优化或变量优化)是多目标决策的一个延伸，它涉及到多目标盈利的优化问题，同时也是多目标优化问题。

多目标优化已经应用到网点经营的很多领域，包括操作、客服和营销，在两个或更多冲突的目标之间存在取舍时，需要采取最优决策。

以多目标优化问题为例，涉及两个和三个目标。在实际问题上，可以有三个以上的目标。对于一个非常规的多目标优化问题，没有单一的解决方案同时优化每一个目标，称为目标向量或者是结果。

简单理解，网点公司在政策与市场之间，包括业务指标，单票成本，部门利润，个岗利润，重量占比，区域占比，都要制定优化方案，形成多目标经营。

评语：网点公司在多目标优化中，通常没有一种可行的解决方案，使所有目标成本同时最小化。因此，应注意多方案中筛选最优解决方案，即在任何目标中都不能改进的解决方案，而不损害至少一个目标。

网点公司用很多方案将原问题与多目标转化为一个单一目标优化问题，这被称为一个标准量化问题。如果标准量化做得很好，可以保证所有目标盈利方案最优性。 

结语：

在快递行业，网点公司负责人要么心浮气躁，要么精打细算，除此之外别无他法。

大多数网点除了政策和环境匹配失调之外，生存不下去的都有一些粗放经营的毛病，首先是格局既容不下同行也兼并不了同行，然后是后知后觉不知道布局，最后，在经营管理上不进行自我管理。

END