管理层里为什么要有异议？

有段时间我在某企业调研，聊到公司文化氛围时，有位高层领导（副职）表现出一副极其无耐的表情，他说：“我们公司现在是十足的'一言堂’，别说'畅所欲言’了，就连'异议’都非常少见，无论是日常工作中，还是大会小会上，大家都不怎么说话，基本上都是'附和’的声音，我以前爱提反对意见，领导不喜欢，我就不提了，现在，我很多会都不参加了……”末了，他特别强调，“我今天之所以和你说这些，主要是因为我今年下半年就退休了”……

过去很长一段时间以来，我们的经济高速发展，大部分企业的经营也是水涨船高，发展得很好，不愁市场，在此背景下，很多领导者往往产生一个错觉——认为这一切都是自己有远见、决策英明的结果。更进一步，很多企业领导者认为“凭自己的资源和能力，一切都在掌握之中，只要打造好公司内部的执行力，就能够实现企业的持续、快速发展”，与此同时，这中间又有很多领导者认为，执行力的关键是“听话”，不要有异议，于是“一言堂”文化应时而生。

值得肯定的是，“一言堂”文化下，很大程度上打造了企业的高效执行力，强执行力更有效地适应了企业过去不愁市场的发展环境。遗憾的是，自2015年我们提出经济“新常态”以来，企业发展的外部环境发生了巨大变化，加之今年年初爆发的新冠疫情，很多企业内部最强的声音往往是“生存”，多数企业重新调整后的年度目标变成了——活下去。

事实上，企业要活下去，所面临的共同问题是——企业的业务是什么？时下，很多企业都在开展“十四五”发展规划工作，战略规划中要核心回答的问题是“企业的业务是什么？”这样的问题。而要回答清楚这个问题，“一言堂”文化肯定是弊大于利。一个重要的原因是，“业务是什么”是一项真正重大的决策，重大决策只有立足于不同观点，才能有机会成为正确、有效的决策。“业务是什么”问题的答案，往往是在不同的选项之间进行抉择，每种选项都立足于关于企业现实及其环境的不同假设。这种抉择往往是风险型决策，并且时常会导致目标、战略、组织、文化的变化。该决策的基础必须是在备选方案中进行有意识的选择，而不是对不同观点和思想进行压制，这就要求企业管理层里必须要引进异议。

再者，关于“业务是什么”这样的问题从来没有正确答案（这也是企业决策者工作的难点和价值点）。该问题的答案也从来都不是从“事实”中逻辑推导出的结论。寻找答案需要判断力和相当大的勇气。答案很少遵循“众所周知”的现实，绝不应该建立在貌似合理的基础上，也不应该在短时间内做出决定，而且必然会经历痛苦和纠结。

以我的咨询经历为例，我刚刚开始给客户开展战略规划咨询时，一度认为所有的结论、建议都应该是从“事实”中来，要完全的符合逻辑，要全面而系统的分析和推导出结论，总是试图以“科学”思维研究和形成战略报告……据我的总结，那些多轮汇报下来都通不过客户领导层审议的战略规划报告，理由往往是“资料不翔实、数据不充分、推导欠严谨”……而渐渐地，我也发现恰恰是那些一味追求“数据”、“事实”、“科学”的管理层，最后往往并未得到一个最优战略结果……

在决策企业“业务是什么”这个问题上，管理层要听取异议，但也不是所有鸡毛蒜皮的异议都要听，管理层也不应该天马行空的提出异议，所以，异议需要聚焦于一个特定的中心议题才能有效发挥作用。

德鲁克大师在谈企业的使命时，提到一个观点，“企业的终极目标是创造客户”，在我看来，异议的提出也应该有一个焦点，那就是“客户”。毫无疑问，客户定义了企业的业务，管理层必然会重视企业的产品和服务，这可以理解，若非如此，就是他们的失职。然而在客户心目中，任何产品或服务，甚至企业都不会占据多么重要的地位。企业管理者可能一厢情愿地认为客户会用几个小时来讨论相关产品，但实际上有多少家庭主妇曾经互相讨论她们洗的衣服有多么干净呢？如果一个品牌的洗衣粉有问题，她们会立刻换成另一个品牌。客户仅仅想知道产品或服务未来会为他们做些什么，所有关注只在于自己的价值是什么。

管理层回避询问“业务是什么”问题的另一个原因是不愿意听取意见。关于“业务是什么”，人人都有自己的意见，然而管理层非常讨厌没完没了的会议和辩论。

由于异议会造成分裂和痛苦，所以多数管理者都对此三缄其口，但是，在新的环境下，企业要想把握住新趋势，真正厘清企业的发展方向、业务定位，就必须在管理层中引入异议，也要致力于构建一种畅所欲言的企业文化。