华为前副总裁邢宪杰：改善计划运作，提升经营绩效

该篇文章为华为公司前副总裁邢宪杰老师于2011年9月16日写给华为《管理优化报》的文章，由华为轮值董事长徐直军作序。

文章对计划框架、计划制订方法和各环节计划的关系等方面做了简要的介绍，并对计划改进提出了一些建议，时至今日仍非常值得管理者和计划相关业务人员学习和参考。

作者：邢宪杰 华为公司前副总裁、华营导师

来源：华营管理私塾

备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185

一切工作都离不开计划，良好的计划可以使公司以较低的成本配备资源、支撑有效益的增长。然而我司的计划体系还不完善，很多管理者和业务人员没有承担起应有的计划职责，由于计划不好造成的救火和浪费以数十亿计，因此完善计划体系、培育计划习惯和文化、提高计划质量是支撑卓越运营的关键因素之一。这篇文章对计划框架、计划制订方法和各环节计划的关系等方面做了简要的介绍，并对计划改进提出了一些建议，值得管理者和计划相关业务人员学习和参考。

——华为轮值董事长徐直军

01

对计划的理解

计划存在于一起人的活动之中。大到一个国家的建设与发展，小到个人的日常生活，都离不开计划，每个人都是计划的制定与执行者。作为一个企业，要通过计划来确定目标、获取和分配资源，最终协调企业各职能部门执行计划达成目标。

计划是企业管理职能的前提和基础，并且还渗透到其它管理职能当中。首先，良好的计划可以最大限度地减少风险。如果计划不周，或根本没计划，就会造成没有足够资源（人、财、物）或资源浪费，企业经营就会付出更大成本甚至遭受灾难性的后果；其次，计划是组织协调的前提，计划的实质是确定目标并规定达到目标的途径、方法以及所应用的资源等，要把企业各个环节和部门的活动在时间、空间和数量上相互衔接，既围绕整体目标，又各自运作、相互协调，就必须要有严密的计划；再次，计划是控制活动的依据，控制本身是通过纠正偏离计划的偏差，使管理活动与目标的要求一致。

在我们公司实际运作中，很多人对计划管理的认识和理解存在差异，比如“计划职责是计划部门的事，不要麻烦我”，“计划与预算是什么关系”，“计划-预算-预测-核算”的拉通运作，是计划部门的事情还是财务部门的事情”等等。因此，我们认为有必要在认识和理解上形成统一，消除误解，以便更好地改善计划运作，提升公司经营缋效。

02

计划、预测和预算

1、计划（Plan & Planning)

Plan是指组织或者个人对特定时间段内实现特定管理或者业务目标所做出的统筹性策划安排，

既包括目标与时间，也包括假设、规则、方法与步骤、资源以及衡量标准等。

Planning是指制定计划、管理与执行计划、监控和评估计划执行结果的过程，是管理的首要职能。既关系到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。

简言之，“计划”就是未来“要”怎样，带有主观能动性。

在我们日常业务运作与管理中，计划主要分为两类：

（1）工作安排或管理类计划：指各级管理者和员工针对支撑业务目标达成的各项管理工作所进行的工作计划，如年度重点工作计划、组织建设计划、能力提升计划等。

（2）业务经营类计划：指各级组织围绕业务经营目标的达成所做的业务类计划，以驱动各项资源的获取和分配，如产品计划、销售计划、运作计划、人力资源计划、财务计划等。本文重点讲述业务经营类计划。

2、中长期发展规划（Strategy Plan & Planning)

中长期发展规划作为一种中长期的计划，关注组织中长期的发展目标、战略与资源分配，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，并设计未来整套行动方案。时间跨度长（3-5年），通常以产业或产品线为计划对象，计划频次一般为年。

参照业界领先实践，公司的战略规划是一个年度的循环，包含对未来5年的业务规划和财务规划。

3、预测（Forecast & Forecasting)

预测是指在掌握现有信息的基础上，依照一定的方法或规律对未来事物的可能性进行测算和预估。预测就是未来“会”怎样，带有客观存在性。如天气预报实际上就是天气预测，因为天气通常而言是一种人不能干预的客观存在，只能预测，而不能计划。

销售预测，就是在分析市场需求和竞争形势、历史需求情况、客户投资计划或消费趋势等信息的基础上，用专业的流程和方法测算出未来一段时间某个产品的销售金额和数量。由于市场带有客观性，且也是可以一定程度干预的，通过一定的销售策略、营销活动的实施，能够改变公司的市场份额和销售量，因此销售是可以“预测”又可以“计划”的。“销售预测”主财务滚动预测，是财务管理的重要方法，通过对历史财务数据和相关业务活动的分析，考虑当前的约束和未来业务环境和趋势，对企业未来的业务活动导致的财务结果做出的预计和测算，从而为明确业务目标达成情况、建立业务模型等提供基于财务视角的分析，以实现经营结果可预测的目的。

4、预算(Budget & Budgeting)

预算是一种财务管理工具和系统的方法。一方面，预算是业务计划的货币化表现形式，即把业务计划转化成财务语言，这样的业务收入是多少，成本是多少，利润是多少，投入产出的要求等；另一方面，预算也对计划执行进行财务控制，通过合理分配人、财、物等各项资源，协助组织实现既定目标，监控目标实施进度，控制费用支出，并预估各项财务指标。企业常见的预算有：年度预算、项目预算等。

预算即是未来在财务上“要”怎样，也就是财务计划，其与业务计划、人力资源计划构成企业经营管理的三大要素：人、财、物。

03

计划管理：贯穿企业经营活动的始终

企业和各业务部门通过计划制定与调整、实施与执行、监控与考核的闭环运作，统一战略与目标，合理获取和分配资源，相互协作，实现其各项战略和业务目标，提升运营绩效。

1、计划层次和分类

公司的计划根据其作用不同可以分成不同的层级、不同的类别，这些计划的关注对象、展望期、更新周期等各不相同，通常的公司计划层次和分类见下图。

战略与规划层：主要包括战略规划（SP)和年度业务计划与预算（BP)，各业务群（BG)是SP/BP的主体。战略规划（SP)关注公司未来5年的战略目标以及实现这些目标的策略和措施，以产业为计划对象，每年更新。年度业务计划（BP)与预算是SP在第一年的落地，以产品线和产品族为计划对象，以SP为目标，制定年度的经营目标、各项业务计划以及重点工作计划，展望期为1年，每年更新。

战术层：由SP与BP驱动，以业务计划和重点工作计划为管理主线，业务计划、重点工作计划与财务滚动预测、人力计划相结合。SP与BP是目标，最终通过业务（计划）的执行和落地来达成，财务滚动预测作为验证和分析的手段。通过对当前的业务经营绩效、财务滚动预测与年度BP、财务预算目标达成的差异进行分析，可以让业务部门及时调整业务策略，并同步调整业务计划，最终实现业务经营目标的达成。

这里非常重要的一点就是业务计划和财务计划不能脱节，业务计划与财务滚动预测相结合的业务流程在业界被定义为“集成业务计划（Integrated Business Planning” IBP) ”流程，即是当前公司S&OP(销售与运作计划）流程的演进版。

执行层：是战术层计划的重要输入和支撑，主要包括销售和服务的项目计划、产品开发的项目计划、运作与交付业务的执行计划、及财务项目四算等。

2、各层计划的特点和联系

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。

战术层计划通过集成业务计划（BP)流程实现协同运作。它采用了流程管理的方法，协调产品、市场与销售、运作与交付等职能共同参与和有效沟通，实现业务计划、人力资源计划、财务滚动预测的集成，同时配合以各功能、区域和业务领域的重点工作计划，聚焦于业务能力短木板的改善，支撑整体集成业务计划的高效运作。

执行层计划主要面向的是单个项目的计划运作，每个步骤都有比较清晰的流程和运作机制。比如项目交付计划就是由项目主计划和各支撑计划组成的，其中项目主计划是根据项目验收目标进行WBS(工作分解结构）分解的关键里程碑计划，而支撑计划是指版本计划、供货计划、人力资源计划、客户及第三方配合计划等，各子计划需要有明确的输入、输出、活动内容、时间、责任人和工具模板等，以实现计划间的协同和集成。

3、计划与业务的关系

企业运营中，能力总是有成本的，供货需要提前期，因此公司必须在需求产生之前进行预测并进行相关能力的准备，提前管理可能出现的风险，做好需求与供应的平衡、收入与成本的平衡等，而这些都需要良好的计划管理。

计划贯穿业务活动的始终。计划与业务是密不可分的，计划是业务的天然的一部分，计划是业务工作不可分割的一部分，因此管理者和业务人员应在业务活动中形成计划的习惯，坚持“计划是业务的一部分”。

比如作为公司主业务流程之一的LTC流程，通过销售项目运作与管理、供应与服务交付、项目资源管理和财经预核算等业务活动，完成项目交付、验收、回款，这需要一线业务人员输出项目需求信息，用于销售预测与要货计划，以便供应交付端提前准备物料、制造与物流能力、交付资源等。伴随着项目的进展，诸如项目把握度、需求产品与配置、需求数量、需求交付时间和所需工程资源等信息渐进明细，只有一线业务人员最清楚这些需求信息，只有他们真正担负起销售预测与要货计划的责任。西方业界公司，计划习惯和计划动作已经融入业务人员的日常工作中，以E公司为例，一万多名销售与工程交付人员直接在IT系统上录入销售预测与要货计划信息并根据项目进展而更新，从而大大减少了专职计划人员的数量。

再如IPD流程，各PDT都要在项目“计划”阶段制定详细的开发计划和生命周期计划。在项目开发的不同阶段，及时输出相关计划要素，如预测与计划量纲(是做整机还是做模块/板级的预测与计划）、产品上市时间等信息，作为制定销售计划与运作计划的重要输入。

4、计划体系运作良好的几个要求

第一，要做好风险管理。事先就业务开展的各种不确定性做好假设前提和条件，并依此拟定相应的应变或权变计划。

第二，要清晰把握业务环境，进行差异化的计划管理。以企业业务为例，与传统的运营商业务不同，在计划管理上就要求我们在企业业务全流程上建立与其业务环境和特点相匹配的计划和业务模式，以应对企业业务在交付上面临的压力和挑战。

第三，要保持有效沟通。就业务环境、各种业务假设与前提、可能的风险与应对策略等相关的业务人员要达成一致，并在此基础上制定和执行计划。我们实施了五年的销售与运作计划（下称S&〇P)流程，就是通过产品与幵发、销售与服务、供应链、采购和财务等各业务职能共同参与，充分沟通和交流，就销售与各运作计划达成一致，以驱动各部门的业务经营活动，以有限的资源最大化地满足客户的需求，提升公司运营绩效。

第四，企业计划管理强调上下层规划/计划间的协调一致(Alignment)，以及同层计划间的协同与集成，以实现公司整体的卓越运营。首先，上下协调一致，就是上层的规划或者计划驱动下层计划的制定和执行，同时下层计划对上层计划形成支撑；其次，同层计划的协同与集成，就是要求全流程各计划拉通运作。比如我们当前推行的大项目计划集成，就是项目上拉通订货、发货、安装、验收以及相对应的人力资源等各项计划的制定和执行，同时与项目的四算相结合，实现项目的高效运作。

第五，保持计划管理的适度灵活性。一方面，计划制订要给各环节一定的灵活度，同时要能够及时进行计划调整以应对变化；另一方面，计划决策前移，把决策权力交给能听见炮火的一线，平衡业务目标的达成与获取资源的成本，提高计划决策的有效性。

5、设立合理的组织保障计划运作

计划的制定、决策、执行和监控需要合理的组织保障。日常具体业务活动的计划职责由业务人员承担，而汇聚向上的整体的计划制定和决策以及计划能力的构建和优化需要组织做保证。通常的计划组织包括战略与规划部门、各级计划委员会和职能型计划部门。

计划组织的设立视企业的不同情况而定。以电信业为例，E公司管理更成熟、管理人员的计划习惯较好，因此以分散的计划职能为主；而C公司则有公司级的集成计划部门，负责需求计划、供应计划、分销计划、收入计划等各个计划的制定和管理，应用IBP来进行业务管理。

04

计划运作的现状

与业界成熟的计划运作对比分析，公司目前的计划运作主要有以下差距：

1、计划理念和习惯不足，计划没有成为相关业务人员的天然职责并融入到日常业务活动当中，当前的计划运作主要通过专职或专责的计划人员承担。

2、在经营管理上，计划纵向（业务计划与

SP/BP）未有效对齐，横向协同和集成不足；业务计划、财务计划和人力资源计划分离运作，“人财物”三要素未有效结合，导致无法通过财务指标分析，揭示运营中的风险，更无法推动业务策略调整和改进。

3、公司业务扩展对计划运作提出了差异化运作的新要求，比如企业业务中的渠道分销业务等。我们要针对各类业务的不同特点、解决方案与产品的供需特点等，制定和实施差异化的计划业务流程，并运用匹配多业务特点的IT工具，全面支撑各种新业务的规模增长。

4、一线作战单元的计划能力不足，呼唤炮火的成本高，公司的资源利用效率不高（如不报或者漏报要货预测、区域存货积压、计划偏差导致供应成本上升、多次进站人货不匹配等）。

05

改善计划运作，提升经营绩效

要有效解决上面的问题，持续推动计划运作的改善与变革，未来将主要聚焦以下几个方面：

1、把计划工作要求落实到业务活动中，使业务人员形成计划习惯，实现从“要我做计划”到“主动的将计划工作融入日常的业务活动中”的转变。

在LTC(线索到回款）、IPD(集成产品开发）等主业务流程中嵌入计划动作要求，落实相关业务人员的计划职责，为公司的整体计划运作建立坚实的基础；目前LTC S3项目已经进入详细设计阶段，把在S3项目中承载的计划业务在一线有效落地，并推动一线计划的诉求在S3项目中实现，从而实现基于LTC主业务流的计划运作落地，计划真正成为业务人员的计划。

2、建立和完善从战略到执行（DSTE)的公司级管理者流程，健全和完善公司整体计划架构；实现各业务计划的协同，以及业务计划、人力资源计划、财务计划的集成运作，从而实现业务计划与SP/BP的对齐。

关于业务计划与财务计划的集成运作，在地区部维度，南太印尼代表处进行了试点，总结出进一步推行的工具包，目前正在全球TOP10代表处进一步试点；在产品线维度，无线网络产品线二级计委作为产品线经营管理平台，已初步实现业务计划与财务计划拉通审视的机制，待后续流程和方法固化后，2012年将覆盖所有地区部和产品线，从而真正实现计委运作保障经营目标达成和提升运营资产效率的双重职责。

3、基于公司不同产业（运营商业务、企业业务、消费者业务及其他）的业务特点和商业模式、不同市场与产品的供需特点、交付特点，建立和完善相适应的计划运作模式与业务流程。

4、在组织保障方面，按照公司流程化组织建设和业务运作的要求，建立支撑DSTE(从战略到执行）运作、管理集成业务计划（IBP)流程的专职计划部门，拉通产品计划、销售计划、运作计划的协同，并与人力资源计划和财务滚动预测相集成，与公司SP/BP相匹配。

5、推进地区部以运作主计划牵引的集成计划运作有序开展。提升一线作战单元的计划能力，以地区部集成计划部、地区部计委作为组织保障，通过计划流程与方法的实施以及与项目四算的结合，使得计划绩效改善最终体现到交付成本和交付效率的改善上。

6、完善支撑整体计划运作的集成化IT系统，实现涉及从战略到执行的计划运作的集成、快速、准确和可视运作。

总之，公司经营绩效的不断提升有赖于高效、协同的计划运作。计划运作的改善，一要靠各级业务主管和人员对计划的正确理解并切实承担起计划的职责，二要构建高效的计划运作机制，以及对计划流程的规范化执行。随着计划运作的不断成熟，使业务计划和财务计划真正结合起来，使经营结果可预测、经营目标可管理，促进公司整体经营绩效的提升。（完）