成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“谁来做”。不是你的下属没有能力，而是你不让他们发挥出来，可能你还不自知。
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很多人认为，领导是管理者，领导是考核者，领导是统治者，领导是权威，等等，下属要全力服务于领导者。
实际上，领导者一个人干不出什么事情，为了使下属们尽可能达成有效工作和保持高产出，领导必须服务好下属。
团队都是领导自己选出来的，必须信任他们。
领导要求下属实现高大上的任务目标，领导必须做好人、财、物的资源支持服务工作，否则一定巧妇难为无米之炊。
譬如，上级领导要求车间实现流水线生产，达到像丰田等先进公司一样的水准。
要求和目标没有问题，但你可想到了车间主任的困难？
- 从人力资源来说，车间配有IE人员吗，精通精益生产的有几人？必须配有一些非计件人员，帮助工序设计、拆分、测时、平衡，帮助设计工装夹具等；
- 从财力资源来说，给一些产线和工装治具的预算，给一些非计件人员的薪酬预算，给一些精益改善创新工作中的评优奖励预算，等等；
- 从物力资源来说，场地、设备、工装等，也要倾斜。团队出去打仗，领导干什么，就是给枪、给炮、给粮草。当然还包括一些考核资源的支持。
在企业中，各部门各职能都是全流程环节，做一件事情牵一发而动全身。单人、单部门不可能独自干一件大事件，在分工日益细化的今天，牵涉的环节越少，成效也越小，反之亦然。还是拿生产车间开展流水线工作来说，除了生产部门自身开展工序、操作、治具等工作以外，还需要其他部门的鼎力支持，否则流水线建设就是空中楼阁。一个产品，如果需要分工序生产，技术部门必须配合产品的结构拆分，采购部门必须要求供应商对生产方式、物料形式、送货顺序予以配合。质量部门必须保证物料质量符合JIT生产要求（需要花费大量时间且高度的质量管控专业知识去保证），工程部门必须杜绝生产设备的非计划外停机故障。等等，这些都是在生产制造部门五行控制之外的环节，一条流水线能不能搞成功，90%取决于这些部门环节的配合。领导者，要提前识别出下属可能存在的困难，然后帮助下属协调、解决好这些困难，否则一味地批评、威逼是没有用的。领导干什么？有一位领导说得好，说下属打官司若打到自己这里时，不换流程就换人！说的就是制度、流程、规则的重要性。没规则订规则，规则不好改规则，规则没有问题就是人有问题，换人。在企业很多管理过程中，部门职能界面不清，部门内部岗位职责不清，考核目标边界规定不清，慢慢就滑向人治的沼泽。目标模模糊糊，条件模模糊糊，绩效评价模模糊糊，大家唯领导口头命令为指示，不敢放手去做、去干，因为不知道对错，一切尽在事后的领导评价。作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律，怎么制定流程，怎么制定原则。不能陷于一事一议的泥淖中，学会智慧性偷懒，方便下属们后续高效率去完成同类型同数量的工作，这才是管理高手。规则需要订立，困难需要协调，这一切要多问问下属们，因为他们深谙其中利害关系和痛点，领导不需要自己单方面高举高打，因为有的自己并不清楚。领导必须打造一个平等的团队交流氛围，恐惧治理只是单方面自爽而已，不仅不能成事，更多的反而坏事。领导要与一线员工多沟通交流，领导没有强权，员工可以畅所欲言，这样才能暴露问题。同时这也是作为人的最基本人格尊严，必须保证。所有部门、员工的绩效评定标准必须公开，员工工作绩效必须公示，工作量公示、错误处罚也公示，让每一位员工知道自己的所劳确实全部被自己所得。杜绝黑箱操作的机会，这样才能从内心激发员工主动多干、干好！大家不会整天想着那些弯弯绕和办公室政治。
成功的关键不在于“怎么做”“做什么”，而是在于“谁来做”。
不是你的下属没有能力，而是你不让他们发挥出来，可能你还不自知。研究机构调研显示，一个能够充分发挥员工边际能力的企业，比一个循规蹈矩甚至抑制员工能力发挥的企业，综合经济效益要高出1倍。人才出效益，管理出效益，这其中充分体现出一个组织领导层的服务水平。
