HR三支柱 | 集团人力资源COE应该做什么？

近几年，随着经济转型与互联网浪潮的冲击，各行业都面临着愈发激烈的市场竞争，企业对传统HR向“业务的战略合作伙伴”转型的需求越来越迫切。

在此背景下，由HRBP(业务伙伴)、COE(专家中心)和SSC(共享中心)构成的人力资源三支柱模型应运而生，成为HR部门转型突破的方向。

如果将企业比作一支军团，那么HRBP就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；SSC就像后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗；而COE则是炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局；

本文中我将结合个人实践，从支撑战略、整合资源、建立制度、明确标准、落地文化、培养团队等六个方面，谈谈COE如何为组织贡献价值。

一、支撑战略，助力业务发展关键点

企业发展的过程中，每年都会出现必须攻克的战略高地，COE需要敏锐的察觉业务发展的关键点，设计有效的策略组合助力公司达成目标。

某年初，市场形势大好，公司决定上调销售计划，加速推盘和去货。集团测算后发现，要完成调整后的目标，必须在3个月内增加近100位营销主管、经理和总监。

而在同期，由于对手们也纷纷上调目标，导致整个市场都在疯狂挖猎营销人才，竞争非常激烈，若不采取专项行动，将难以完成战略所需的人才供给。

当时，行业内快速招聘都以猎头为核心，但我们费率较低，猎头掌握人才信息后会优先推荐给对手而不是我们。

为攻克难关，招聘COE制定了以下策略：

1）激励猎头公司：三个月内，针对营销岗招聘猎头费率增加2个点，与对手打平。

2）激励猎头顾问：招募营销经理/总监级别入职，给做单顾问额外1万元特别奖励，此奖励猎头公司除个税外不得再克扣。

3）加压HRBP：每两周开沟通会，参与项目的HRBP逐个向副总裁汇报进展，未按计划完成需解释原因并承诺deadline。

4）调动内部资源：统一发动内部推荐，下派总部HR至地区公司支持重难点项目招聘，候选人资源跨区域共享等。

通过以上策略，有效激发了外部渠道和内部团队的战斗力，快速完成人才获取，帮助公司抓住营销出货的时间窗口，为战略目标的实现提供了保障。

二、整合资源，系统性提高工作效率

在集团层面，COE不仅具备总览全局的视野优势，还有着最丰富的专业资源，因此有义务整合与协调资源，为一线HRBP提供高效的解决方案。

2013年，公司处于快速发展期，新的职位需求不断产生，每个HRBP手上都有大量岗位同时进行，但进展却不尽人意。

调研后发现，以下因素占用了HRBP的精力，导致效率降低：

1）重复的事务性工作：每个职位都需要在无忧、智联、猎聘以及本地招聘网站发布，重复填写大量基础信息，每天还要重复登录多个网站刷新职位并查收简历。

2）低效的猎头管理：各区域分别与猎头合作，导致HRBP在供应商甄选、合同签订、沟通协调、管理考核等方面花费过多经理。

3）琐碎的入职流程：offer发放后，HRBP还要跟进繁杂的入职流程，通知人选体检、请行政安排工位、让部门制定带教计划、定期回访人选的离职进度等。

为系统性的提升工作效率，招聘COE制定了以下策略：

1）上线招聘系统：通过系统将职位一键发布到各个招聘网站，并自动将各站点收到的简历汇总在系统中，HRBP可以一站式完成所有工作。

2）统一猎头管理：将猎头洽谈、签约、培训、考核等工作收归集团统一操作，子公司只需要从签约猎头库中选择业绩良好的顾问合作即可。

3）引入共享中心：将offer发放后的跟进流程全部交由共享中心完成，HRBP只需在人选入职计划出现异动时介入沟通。

通过以上策略，使HRBP从繁琐的渠道与流程中解脱，将精力投入在需求沟通、面试管理和职位推进中，从而在不增加人手的情况下，大幅提升了招聘效率。

三、建立制度，完善运营与管控机制

除了提供专业解决方案之外，COE也需要关注HR基本动作的操作质量，完善制度与流程，监督和指导HRBP在子公司的运作。

举例来说，集团COE经常会收到各类投诉，如：未按要求通过系统接收简历，出现猎头简历纠纷；未按要求做背景调查，导致简历造假的人选成功入职等。

这类情况的发生，往往说明相关制度与流程存在漏洞，需要及时修补。

以猎头简历纠纷为例，我的解决方案如下：

1）完善制度：合同中增加“未通过系统投递的简历视为猎头免费赠送”的条款，杜绝线下发操作，倒逼HR必须用系统收简历。

2）修改流程：入职流程必须通过招聘系统发起，简历未在系统中则无法办理入职。

3）培训宣导：面向HR与猎头召开沟通会，培训更新后的制度与流程要求。

通过建立完善的制度与流程，让不同地区、不同背景的新老HRBP都在相同的基本规则下运作，提升HR服务的质量，帮助组织规避人为风险。

四、确定标准，对人才形成统一判断

管理的核心是人才，确定人才的标准是COE的重要职责，什么样的人可以入职？什么样的人值得培养？什么样的人能评绩优？都需要COE详细谋划。

在COE搭建初期，我们对社招人才标准缺乏统一认识，经常出现集团与子公司意见不一致，业务与HR意见不一致等情况。

为建立对人才判断的“共同语言”，我从以下三个方面着手设计招聘标准：

1）基本背景：明确对学历、工作年限、稳定性、职业经历等基本面的要求，比如“稳定性”定义为“有三年以上连续服务经历且有过晋升”，这就统一了“稳定性”这个模糊概念的标尺，避免不同面试官之间出现分歧。

2）通用素质：结合文化价值观与内部访谈结果，经多次研讨导出通用素质模型，明确行为标准以及面试问题。

比如“追求卓越”包含“进取、匠心、坚韧”三项能力，其中“匠心”的描述为：“对交付成果的品质与细节有高要求”，面试问题为：“您负责的项目中，做的最出色的是哪个？具体哪些地方做的好？”

3）专业素质：与业务部门合作开发各岗位的专业素质模型，比如设计岗关注“设计师精神、市场敏锐度、甲方能力”三项能力，同样也有配套的能力描述、面试问题和正负向行为表现。

在大型集团公司中，虽然难以实现人才判断的绝对一致，但通过建立相对完善的标准，使内部形成通用的识别方法和评价语言，可以大幅减少分歧与矛盾，提升组织效率。

五、落地文化，倡导正确的工作方式

文化价值观是企业长期发展的保障，决定了企业及其员工的行为与工作方式，COE的各职能都需要承担传承文化的任务，确保COE发布的政策与集团的文化导向一致。

比如在招聘面试中考察文化适配性 ，在培训中宣导文化的内涵与要求，在发展与晋升时做价值观评估，在激励认可时以价值观为评优导向等。

除了企业层面的价值观落地，COE还要负责本条线“工作文化”打造。

比如在负责招聘模块时，我特别强调“平等公正”的工作文化，要求HRBP以伙伴的心态对待供应商，在处理合作纠纷时严格按制度办事，赢得渠道的信任与尊重，才能最大化的提升招聘效率。

而在负责企业文化模块时，我特别关注“创新开放”的工作文化，支持各地的HRBP在集团文化的大框架下，结合本地业务需要灵活的开展项目，让文化贴近实际接地气。

六、培养团队，促进最佳实践的传播

一般而言，COE对HRBP有专业管控的话语权，没有直接的考核权，但各类政策的落地却往往需要HRBP的配合与支持。

这就要求COE必须有扎实的专业功底，做出的政策能让人信服，同时也要有杰出的推动力，营造学习与竞争的氛围，激发HRBP们的参与热情。

在负责文化模块时，我每月召开职能沟通会，邀请各分公司的HRBP参加，详细介绍COE近期的工作计划以及这些项目将对业务产生的帮助，同时也请在文化工作中表现优秀的HRBP分享实践经验，激励HRBP之间互相学习；

而在负责招聘模块时，除了最佳实践分享，还会定期公布子公司的招聘完成率、内部推荐率、猎头使用率等指标，对排名前列的HRBP给予公开表彰，对排名靠后的同事给予鼓励，促进内部竞争，提升整体绩效。

总结

COE与HRBP可以说是相爱相杀。

表面上看COE似乎大权在握，但制定政策需要听取HRBP的意见，推进项目需要HRBP的响应和执行，甚至很多最佳实践也是先源于HRBP，再被COE总结成制度推广。

而HRBP虽然常会觉得COE多管闲事，但也需要COE提供解决业务痛点的专业框架，需要COE协调集团资源处理紧急的业务难题。

因此，COE与HRBP是一对痛并快乐着的合作伙伴，彼此之间要多一些理解，多一些支持，为业务的成功，力出一孔，共同努力！