如果让我提拔一个项目总，我会关注这三个方面
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世界永远对真正有才能的人敞开大门；世界永远为最具竞争力的企业开绿灯。
——碧桂园创始人语
1492年，倘若哥伦布手中拿着的是已知的旧地图，并循规蹈矩，他是否还能发现新大陆呢？
无论你愿意或者不愿意，房地产靠大举拿地、金融杠杆的“勇者胜”时代已经过去，“五道红线” 等要素的影响正迅速改变了地产行业的经营和发展逻辑。
房地产的“躺赢”时代早已不复存在，这是每个地产人的共识。
行业现状直接倒逼地产企业管理变革，我们必须通过管理精细化提升竞争优势。这其中，企业“人”的能级提升、“团队组织能力”的提升显得尤为重要。
极简时代下，作为关键人才的项目总经理，要担当“大统筹和强指挥”的角色，面对“考核”、“职责”、“层级”等错综复杂的问题，到底该该何去何从？
项目总，是资源整合的高手
资源整合是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，把既参与共同的使命又拥有独立利益的伙伴整合成一个系统，取得1+1大于2的效果。
蒙牛集团的创立者牛根生当年创业时，也跟很多人一样，缺一少十，可蒙牛却跑出了火箭一般的速度。它是怎么做到的呢？
资源怎么整合，才能使项目效益最大化？
1、专业资源整合
极简通过“管办分离、资源共享”的方式，将专业的工作（如造价、成本管理、设计延伸）转移第三方平台，项目总做好横向资源的整合，管理和统筹房地产开发全周期所需的专业服务，为项目提供专业化的保障。
纵向资源的整合同样重要，项目总纵向需打通施工单位，把施工单位纳入管理，联动大运营充分利用好总包、监理资源，助力项目极简的同时减少指令传递变形，真正把现场内部凝聚。
2、人脉资源整合
房地产开发涉及上百个政府部门，项目的建设更离不开当地相关建设部门，故日常的关系维护成为关键，切勿使用到才想起去维护，保证项目外围环境“一路绿灯”。
3、信息资源整合
信息资源整合需以帷幄运营APP为载体，做好日常管理动作和记录工作，在降低信息沟通及管理的成本外，更重要的是能对项目关键节点更好的把控，真正做到三控两管一协调。
为落实“四有人才”使命，项目总更需要做好内外部信息资源的整合，不仅需要充分发掘内部资源外，还需构筑全面、系统的公共信息资源链，助力四有拓展。
4、团队资源整合
极简下，调动员工工作积极性尤为关键。基层员工必然涉及诸多要和第三方单位协同配合的工作，项目总应加强项目内部的组织协调，充分调动员工潜能，建立多人组队、协同作战的“特战队”，迅速解决重难点问题或关键任务。
项目总，是协调沟通的高手
房企作为甲方，其本质角色其实是协调沟通者。
在极简模式，项目总负责报建、外联、总包及监理等工作的大综合管理。一位项目总曾表示，80%的精力在沟通协调内外部资源。
1、提升组织内聚力
提升组织内外部协调能力的重要举措之一需要借助文化的力量。
文化是企业软实力的表现之一，项目总身体力行将文化融入言行举止、项目管理和员工的潜意识中，才能真正做到知行合一，成为提升组织内外部协调能力的内生动力。
2、换位思考
实现项目与供方的同频共振，真正做“一家人”，而不做“一伙人”。
项目总首先要强化主责意识，凡是项目的事，都是项目总的事，不能因为是内部单位或不是自己定的单位就置身事外、挪开责任；其次要“急”乙方之所急，像急开盘急交楼一样“急”乙方之工作款和工作面等。
3、机制保障
通过落实“管控三同”、明确考核机制、重培训交底等有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的顺畅。
例如：甲乙双方双向评估机制，可保障信息畅通分享，并根据实际情况做出调整；同时，适时向供方宣贯和反馈区域管控原则，能有效的预控履约风险。
项目总，是综合能力的多面手
碧桂园对项目总的要求已从最初的“术业专攻”到现在的“十项全能”，从重视单兵种作战能力，到培养成综合能力的高手。
1、从单一专业，到全能多面手
项目总要参与到整个开发周期的决策，就得是个”多面手“，对地产各专业都有一定的知识储备，更重要的是，能够在经营目标的牵引下，对各专业融会贯通，形成决策力。
实际案例：
在矩阵式管理模型中，设计想把项目做得好看，营销则优先考虑什么样的产品才好卖。两者意见常常出现分歧，项目总要从中协调，首先就得了解市场，知道什么样的产品才有卖点，才能判断谁是谁非，从中取舍。
又如项目整体供货比例，假设首开要供货80%，地款要全付，各个标段基本全开工。如果首开供货量下降，前期成本投入又会不一样。哪种供货结构最佳，项目总也需从项目开发进度和财务角度进行权衡分析。
房企的项目总大多是工程口出身，往往营销、财务、投资的知识储备欠缺，且容易困于工程思维，全局意识比较薄弱。
一旦到了项目总这个位置，各方面短板都需要补齐，不求样样精通，但在决策时能够从通盘考量，合理的进行资源配置。
2、从单一人才，到区域“四有人才”
集团副总裁兼梅河区域总裁姚舒扬提出，项目总不仅需善经营、精管理、懂专业外，更应时刻在工作中发挥梅河区域“四有”精神。
①有能力
项目总需持续提升自己的专业和综合管理能力，通过集团和区域常态化等相关培训的学习，在枪林弹雨的战场中以不变应万变。
②有激情
“制度管理是有限管理，激情可以将管理放大至无限。”善用激情，并将其置于良好的机制当中，使其带动团队的“情绪”和潜质，营造奋进、阳光的工作氛围。
③有目标
项目总作为项目的”舵手“，要明确集团和区域对项目的经营目标，善用莫总的五步循环法，让目标感知能够横向到边、众向到底，让团队能够快速配合响应，协同作战。
④有担当
威尔逊曾说：责任感与机遇成正比。项目总除了要敢管，还要敢于承担责任。真正的管理者需具备责任担当精神，才能把项目每一件工作做到尽善尽美，不留瑕疵。
变化是唯一的不变。随着大环境调整，项目总要跟上行业节奏，就得不断自我升级，强化自我竞争力。
除了以上能力素质，项目总有才还须有德，才能真正为组织创造价值。临阵能致胜，不使将士枉死是德；治国能安民，不使百姓受冻馁之苦是德。
▲ 极简之下，项目总需具备的能力
作者介绍：韦秀娟，梅河区域副总裁、区域人力总监。深耕地产行业二十余年，专注于人力资源领域，在人才管理、人效提升和成本管控等方面积极探索实践。
The End
编辑 | i尚学习编辑部