柔性化车间 精益生产管理方法 实施过程

我公司柔性化车间以加工大型墙板、复杂箱体、高精度零件为主。拥有各式数控设备24部，其中大型加工中心9台，中小型加工中心11台，数控车床3台，凸轮磨床1台。生产员工68人，高级技术工0人，中级技术工14人，初级技术工50人，车间管理4人。分为2个编制班组，双倒班制生产作业。公司五大纺织机械产品的主关键零件、大型铸件、高精尺寸零件均在柔性化车间生产加工。柔性化车间共有68名员工，每月完成90万~120万生产工分，月人均2万工分左右，长期以来生产效率偏低，成品不合格率较高，生产任务完成情况常年滞后，成为公司商品不能按时交货的一大瓶颈。

运行流程分析

通过观察、调研、研究，针对柔性化车间长年存在的结点问题，应用精益生产思想，跟踪现场，查找原因。我们感觉到，虽然问题表面现象反映为员工技术水平偏低，管理手段落后，但究其根本原因还在于管理流程和机制的不合理。例如:最基本的零件加工工艺流程，如图1所示多年来，按照此流程运行，技术室工艺员制定工艺后，图纸下发到操作者手中，由操作者开始看图、计算、编程、工装准备、单件加工，从图纸工艺到单件加工合格，往往需要2-3天，而由于不同员工的素质和能力参差不齐，在识图和编程过程中，所用时间及程序准确率差异较大，从图纸到加工完成最多时会相差3-4天。在此期间，就出现了后续一连串不良状况:后工序人员等待、设备等待、物料等待、下游供应缺件、装配等待、成品不能按时交货等等，其中设备等待还存在着能耗浪费，因为多数时候操作者在做准备工作时并没有关停设备。因此，造成加工周期长的主要原因就是，加工流程中的各种等待浪费，甚至能耗的浪费。

精益生产的管理模式嵌入

针对工序流程中存在等工、等料的人机浪费现象，经过一段时期的跟踪调研，细致分析，我们设想采用新的管理模式，即:在现有编制中，精选出一部分技能较强的员工，赋予“白领十高级蓝领”的职责。在这里的“白领+高级蓝领”概念，我们定义为:具备工艺人员与零件的加工准备、样件加工等内容的工作人员，他们专门负责图纸工艺下达后的识图、计算、编程到单件试加工检验合格的整个前期过程。而另一部分员工则在单件加工合格，即标准程序录人数控中心后，专门负责成品批量加工。同时，我们对工装、培训等辅助流程也相应采用新的流程模式。

新模式下的人员重组

首先对全体员工进行理论摸底考试，考试内容为操作过程中必须经过的一道工序:工艺图纸NC编程。按照技能等级排序。出现了明显的人员分类状况:实际参加考试员工64人，优级15人，中上级27人，中下级12人，较差级10人。我们对中下级以下的员工直接转人专机岗位，专门负责成品批量加工。其余42名员工参加国家技术工人技能鉴定等级考试后，赋予“白领+高级蓝领”的职责，专门负责识图、编程、单件试加工，即完成以下流程:识图→计算坐标→编制CN程序→工装准备→单件试加工→加工过程中的测量→加工完成后测量→合格。由于所挑选出的程序编制人员整体素质水平较高，识图能力和技术基础较强，从识图到程序编制输人的时间周期缩短，所用程序的编制质量成功率较高，从图纸下发到单件加工试制完成，到最终成品完成，交下游工序，生产周期、效率大为改善，产品合格率和生产进度均达到较高的满意度。在新的运行模式中，采用“并行”作业方式，即操作者在一个品种零件加工时，“白领+高级蓝领”人员(或者说新模式下的工艺技术员)就可以进行下一个品种零件加工的准备工作，并可以通过计算机系统预先输人已做好的下一个品种零件加工的“程序”到指定的机床上，形成了各品种零件连续作业，基本消除人、机、物、料等待时间，使上、下游各工序、各环节的生产过程不再出现等待的浪费，生产作业计划按考核进度保质保量完成。

新模式下的工装流程改善

在新模式下人员分流改制，经过一段时间的生产运行，我们发现在整个生产加工流程中，工装的准备和提供也是存在问题的一个结点。在流程中，包括刀具、夹具等工装准备过程，按照旧管理实行“领用制”，即工人根据零件图纸的工艺精度要求，自己去车间工具库办理相关领用手续，再从工具库窗口领用所需刀具和夹具，用完之后需及时归还，方可继续领用下道工艺所需刀具，而往往由于某个孔位的加工精度要求较高，要求不同精度刀具多道加工，于是一个孔位要领用3-4种刀具，工人需来回多趟往返在工作地和工具库之间，平均每次来同耗时10min，即一个孔位的加工就有30-40 min浪费在无效的过程中。分析此原因，属于管理程序的缺陷，我们将工装准备的“领用制”改变为“配送制”，即:在图纸工艺完成后，同时下达工具总库，根据工艺要求，由工具总库人员将该零件所需刀具和工装，配置完成，用工装专用车直接送至机床工作位，如图2所示。流程再次改善后，原来由操作者完成的工装准备时间，由工具库人员平行完成，零件加工周期再次缩短。在工装配送制实行过程中，同时结合“6S”管理，特别注重了工装、器具的整理、清洁标准规范，要求每道工序、每个工作位，工装器具及运送小车的干净、整洁，为员工创造舒心愉快的工作环境。

新模式下的人员素质提高

在新模式下整个流程被改善后，生产效率得到显著提高，原平均2-3天的生产准备周期，压缩到0.5-1天即投人成品生产。如何能将好的效果具有持久性、长期性，我们意识到需要对员工能力水平和整体素质进一步培训和提高。我们开始制定详细计划，每季度请高校专业老师对全体员工进行课程讲授和重点指导，加强系统培训。经过一年的强化学习，年度职工技能有了较大提高，获得高级技术工人职称16人，中级技术工人职称34人，初级技术工人职称4人。同时，我们与公司人力资源部门协商，积极引进大专院校数控专业毕业生，充实编程员工队伍，为提高生产力夯实了基础。

利用精益生产管理达到的效果

通过精益生产理沦的学习和精益管理的实践，柔性化车间整体生产状况得到明显改善。

第一，管理面貌全新，生产效率显著提高，作业现场基本不存在人闲、机闲、等工待料状态，零件生产周期由原2-3天提高至1天，生产能力逐年大幅提高，年度月平均完成250万生产工分，确保了下游工序装配周期和主机合同的按期履行。

第二，由于人员素质的提高和工序的细化，员工的整体技术水平和能力得以提高，零件的加工制造质量稳定可靠，产品报废率明显降低，抽检合格率由95%上升至99.99%，下游工序的满意度达到100%。

第三，由于工作流程的改变，为员工作业创造了良好的工作环境和氛围，学习热情较高，积极主动学习专业技术的效果是，带来产品品质的不断提升。最终收获，管理成本不断下降，柔性 化车间始终保持着较低的运营成本。