招商实战：锁定机会区域，兵马不动，电话沟通，样品先行
前面我说了很多招商技巧性问题，今天来聊一下招商团队布局。对于品牌商而言，尤其是中小型企业，招商团队不可能投入大量人员，道理也很简单。
一个有能力的招商人员一个月的薪资、社保、差旅等费用合计至少也得两三万，对于大部分快消品而言，这就相当于几十万产品的净利润，前期空白市场推进相对缓慢，投入产出失调。
这就迫使招商负责人对区域市场人员投入必须精准，招商团队的布局要清晰，下面给出最近我招商实操的几点建议。
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如何进行区域人员配置
我国地大物博，人口稠密，一般企业的招商团队也就十来个人，这十来个人如何配置才能效益最大？常见的做法是：
1. 平均主义，一个人负责两到三个省，看似全面覆盖，全国启动，实则眉毛胡子一把抓，不分主次。
2. 把所有人员集中到一两个省，重点攻克，看似人员聚焦，实则机会成本损失殆尽。
3. 就地招聘，就地招商，虽然有一定的客情基础，但是后期合作也有可能出现匹配和管理的难题。
以上方法不能说错，有利有弊。
我的建议：从目标消费者入手，招商是第一步，动销才是关键，而动销的核心是消费者的认知。招商逻辑不是先招商然后在寻找消费者，而是通过招商尽可能的把产品送到目标消费者那里。
就拿我目前运营的统一酱菜举例：
我的拳头产品是统一老坛酸菜酱和统一香菇酱，所以我的目标消费者就是统一老坛酸菜面和ZJ香菇酱的爱好者，于是先想办法拿到统一老坛酸菜面和ZJ香菇酱的销售数据，按照省份销量对其排名，销量双强省优先投入强能力人员，甚至会根据省份人口数以及GDP情况投入2-3人，销量单强省份投入1人，销量双弱省暂时不投入人员。
道理也很简单：销量好的区域说明消费者对产品有较强的认知，招到经销商之后的消费者沟通教育、体验工作难度就会降低，其次有了认知招商难度也会大大降低。
还有我朋友运作一款羊奶饮品，招商区域也是先拿到国内羊奶销量数据，择优进行人员投放。
小结：以上的举例只是抛砖引玉，我希望告诉大家的是在数字化转型的今天，快消品的任何工作都要有数据支持，招商工作也不例外，区域人员配置过程也就是目标消费者数字化后匹配的过程。
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锁定机会区域，兵马不动，电话沟通，样品先行
当确定了招商人员负责的省份市场之后，接下来如何开展工作呢？先谈一下3月初我们招商的失误之处。我们的产品有了国内快消品权威自媒体《新经销》的加持，在经销商信息传播方面可以先人一步，不少经销商表露出合作的意愿，与此同时我们也主动和一些目标经销商取得联系，最起码见面洽谈的机会还是有的。
于是我们安排行程，规划拜访路线，马不停蹄的去和经销商沟通，结果收效远远低于预期。
其实可以理解，朋友和生意是两码事，陌生拜访建立合作的成功率几乎为零，熟人首次拜访建立合作的成功率几乎为零，招商需要有基本的信任和认同。与一个终端店建立合作都需要4-11次的面谈沟通，更何况是经销商签约，促成合作就会更加耗时耗力。
所以回访很重要，由不认识到认识，有认识到认同，需要一个过程，甚至要有一种心态，如果认定这个经销商就和他进行高频次的拜访和深入的沟通，和搞对象一样，这样才能提高合作的可能性。
而我们的失误就在于缺乏对重点和偏意向经销商的回访，在经销商拜访的量上做了面谈，在质上仅仅是电话沟通（一个人负责一个省，拜访完客户，开车下一站，不易回头）。
月底发现了问题，我们进行了调整，总结出16字操作方法：
锁定区域，兵马不动，电话沟通，样品先行。
固定在某招商机会较大的市场，实地拜访该区域目标客户（把市场翻一遍，目标客户高频拜访），利用闲暇时间将区域外收集的经销商资料进行电话拜访，在经过几次电话沟通之后，确定了60%以上的合作意向，开始进行快递样品互动。
然后在针对产品有的放矢的电话沟通，确定了80%以上的合作意向后，实地拜访，效率大幅提升的同时降低了运营费用、减少了团队奔波之苦，把更多的时间用到了经销商沟通之上。
小结：在实际的招商过程，跨区域情况很多，平衡交通耗时的问题，尤其是很多经销商对你的产品感兴趣的时候，都希望你能上门面谈，如果不加筛选，后果就和我们3月初很相似，要明白感兴趣和能合作其实差的很远。其次尽可能的把时间和费用花到经销商沟通之中，来回的路上奔波只可能是有苦劳，而功劳甚微。
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以大商为核心，周边拓展
这个逻辑很好理解，在招商过程中会产生不同规模的合作客户，尤其是区域大型商贸公司，对所在区域和周边均有较强的影响力，这里需要从两个方面考虑问题。
一是：大型商贸公司运营的品类很多，不可能集中精力关照你的产品，尤其是前期铺货阶段，需要多多关注经销商团队的操作，确保是以动销为核心的有效铺货。
二是：大商的影响力，经销商一但做到大而强，在市场上就有了话语权，也势必成为各个品牌商的香饽饽，品牌商组织经销商会议的时候势必被重点对待，甚至成为该大区经销商学习的标杆。
如果此时该老板引荐一下（经销商喜欢干这个事情，大家一起做一个产品，强强联手可以很多形成市场氛围，对自己产品运作成功有很大帮助），那么这个区域甚至周边低级市也会很快招商。
举一个2016年初，我组织团队在湖北进行凉白开招商的例子：通过引导，当时第一个合作的经销商是黄冈的张总，其经营六个核桃和欢乐家罐头，我们通过张总的推荐在很短的时间内迅速在黄冈、黄石、鄂州、武汉、咸宁、孝感、荆门打开了局面。
方法也很简单，组织周边经销商进行黄冈市场观摩游学，亲自到市场上看，张总亲现身说法，几个会议下来，湖北市场遍地开花，凉白开早经销商层面就站稳脚跟了。
小结：招商前两三个月，团队可以四处征战，一但有了合作客户就要建立自己的根据地，一方面根据地有固定的产出，另一方面有了根据地的招商就不再盲目，这一点很重要。要在自己的所有合作客户之中选取理想的根据地客户（当然也要浸入资源和精力），进而辐射周边地区。
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招商团队继续前行，优质区域留人把守
开疆拓土的人员经历了多次市场的磨合，更加善于经销商的招募，不要让其停下来，让专业的人干专业的事情。但是随着招商的不断推进，根据地市场越来越多，那么优质区域品牌商要安排人员把守，这个人员建议是招商团队的下属，人情世故的道理大家都懂，就不做说明了。
小结：招商团队和市场运作团队的工作性质是不同的，招商团队应该善于在宏观上和经销商进行沟通，主要干的是方向，是策略。
而运作团队应该善于在微观上和经销商进行沟通，主要干的是具体工作内容，比如网点覆盖情况、生动化情况、渠道政策等等，两者的配合要密切，市场后期才能推进顺利。
写在最后：
梳理一下，人员布局的第一步是以消费者为导向，以省为区域划片分人；第二步是锁定高机会市场实地拜访，其余市场电话沟通，样品互动；第三步是建立根据地，向外拓展，第四步是根据地留人，拓展继续前行。
招商团队的布局是检验招商总负责人能力是试金石，合理的布局可以让招商团队少跑冤枉路，提高工作效率。
招商是一个以结果为导向的工作，一切没有结果的苦劳均是在损耗品牌商的资源，所以也希望负责人在布局这一块充分思考，不要出现一将无能，累死三军的现象。