别让创新掉进“不接地气”的坑里
阳光保险集团总裁助理，金融科技专家，看懂经济专栏作家（TA已经入驻看懂App小程序)
所谓“不接地气”，就是无法真正解决基层和业务中的实际问题，不能给企业带来价值。许多创新项目看上去挺美，实际运行起来却麻烦不断。有些创新甚至增加了更多的配套环节，造成大量的人力物力消耗。
究其原因大多因为我们没有做好前期的用户调研工作。虽然我们似乎并不缺少对用户的研究分析，也明白要以用户为中心去考虑问题。可一同操作之后，最终结果还是证明我们并不真正了解用户。
现场召开座谈会，请当地机构领导和部门干部谈谈工作中遇到的困难，以及客户的要求。随后分成不同专题小组，与一线员工就一些重点领域做进一步深入讨论。进展似乎还挺顺利，不过没得到太多令人印象深刻的信息反馈。
会议中途去洗手间，回来途中看到过道旁边工位牌子上写着财务部。想到调研中有了解分支机构财务日常活动的任务，就凑过去观察财务究竟是怎么开展工作的。结果发现他们的很多操作极为笨重机械。
询问得知他们正在制定预算管理计划。先要从服务器里找到目标文件，下载到PC机里，然后运用表格处理软件，把文件中的一些数据与本地原有文件的一些数据整理在一起，经计算形成处理结果。
大量基层机构都在做同样的操作，且类似的工作方式在财务岗位上还有许多。以我多年计算机应用的经验判断，这其中的大部分工作完全可以由计算机自动处理，只有少部分才需要经财务专业人员人工判断做出干预。
这让我觉着很不可思议。在总部与各级财务人员讨论时，大家都认为财务条线的线上化处理程度已经相当高了，可事实完全不是那么回事。当地机构的领导，以及财务条线的干部，也没反映出该方面的意见。
虽然曾反复强调要大家站在用户的视角去发现问题，大家也在努力转换视角去思考，可结果还是存在这么大的盲区漏洞。经过进一步反思，发现其实大家相互间存在很多基础性的背景信息的认知差异。
规划想要达成的目标是将所有基层的财务工作都尽可能线上化交由系统处理。总部财务方面的同事，主要从事的是财务共享集中处理的工作。自然而然就会将考虑范围局限在财务共享集中的部分，忽略了基层存在的其他日常财务工作。
基层机构人员也习惯性的针对总部财务共享集中提出意见。对于尚存在的大量短时间无法集中到总部处理的财务工作事项，并没有意识到可以依靠总部做出流程优化，也就不会对当前所采用的低效处理方式提出改进需求。
参与各方貌似都知道调研的目标，可由于各自认知上的局限，沟通的前提条件就打了折扣。信息收集不完整，规划设想肯定难以在落地时接地气。当来到具体真实的场景下观察时，问题就暴露出来了。
想象中是一回事，实际情况是另一回事。在想象中，我们就像看电影，貌似看的很清楚，其实看到的都是你自己这个导演，想让你看到的内容。来到现场，则有大量细节可供你选择，允许你看到更多、更真实的情况。
一定要去到真实用户的现场，去了解情况。只要来到用户真实的现场，放下心中的成见，以接纳的心态去仔细观察，就能看到平常看不到的内容，帮助你形成更加符合实际的观点。正所谓观点来自于观察的地点。
放下强烈的自我意愿
公司新投产了费用控制管理系统，目的是将财务的费用管控政策融入到员工日常费用申请、审批和报销等活动中，支持每位员工用手机自主操作，代替原来每个部门财务预算管理员的集中操作。以此提高工作效率，增加信息透明度。
系统上线以后，员工一片吐槽声。项目经理有些懵圈，不知道为什么会这样。其自己操作起来感觉挺顺畅。虽存在个别小问题，好像并没有大家说的那么严重。认为应该通过加强内部培训予以解决。
通过用户体验调查，发现新系统的确难以操作。整个过程中不断有财务方面的专业术语出现，还要完成财务政策方面的操作判断选择。没有经过财务方面的专业训练，根本搞不掂。各部门只能安排财务预算管理员继续代为操作。
原有系统的用户就是各部门的财务预算管理员，他们拥有比较好的财务知识，操作新系统自然没有问题。可普通员工并不具备这样的能力，即便给予强化培训效果也不会好，更别提现如今没人愿意为操作手机接受培训了。
项目经理对自己设计的系统操作很熟悉，也具备很好的财务专业知识。以自己的视角看问题，自然会觉着一切都挺正常。沿用原有的设计思路，没有注意到最终用户调整所带来的需求变化，用户体验当然是一塌糊涂。
类似的情况并不罕见。过去一些网上银行的设计，就是搞错了用户对象。简单的把在银行柜台上给柜员操作的交易直接搬到网上。客户面对一大堆银行内部的专业词汇，根本就搞不清楚状况，结果导致了极为糟糕的用户体验。
设计产品系统时存在大量假设和许多未经验证的事情，必须积极寻找机会做出澄清。要学会后退一步，在远景当中，客观地观察问题，查找更多不支持自己想法的证据，发现需要补充完善的地方。
要从更高的维度去观察你和用户在使用同样的产品时，会有什么不同，这些不同后面，究竟隐含着哪些你过去没有认识到的状况。以此发现不同人固有的经验习惯所带来的视角局限，据此对设计做出调整。
主观愿望过于强烈，就很容易犯想当然的错误。人们很容易陷入“过度认同”的心理当中，不断为自己的判断和行为寻找支持的证据。即便到了现场，也更多看到的是自己愿意看到的内容，找到一大堆证明自己无比正确的证据。结果就会在错误的泥潭中越陷越深。
认为对方有某种需求，是基于你自己的经验认知所形成的想法。用于你自己可能是合适的，可用于别人或许就不合适了。你以为自己也是用户，可以代表用户说话。其实你只不过是用户之一，还很可能是个自以为是的“特殊”用户。
家里老人总会在天气变冷的时候要求孩子穿秋裤。可现在的年轻人吃的营养够丰富，身上有足够的热量，并不觉得冷。小伙伴们都不穿秋裤，穿了还会被嘲笑。对于老人的意见自然就会强烈抵触。我们经常会陷入同样的误区。想要表达关爱，用户却完全不领情。
挖掘用户的真实需求
为了寻找网点业务线上化的创新机会，邀请一些网点优秀的员工来总部交流。请他们详细讲解日常工作的具体情况。在请他们谈谈最想要改进哪些工作现状时，居然大多答复为没有什么特别想要改进的。
从他们介绍的工作情况中，明显可以发现很多业务流程存在着不合理之处，有许多无谓的消耗。一开始怀疑他们担心自己讲错话，不愿意说出真实的意见。看到他们真诚的眼神和表情后，不得不相信这就是其内心真实的想法。
用户同样存在舒适区。不是其对现状感觉舒适，而是适应了处理现状问题的方式。虽然初期这样的应对并不让人愉快，可慢慢就会习以为常，然后就进入了舒适区。不能指望经由偶尔的调查访问，就可以轻易唤起用户的内在需求。
很多企业的内部设有网上创新论坛，征求来的创新意见大多乏善可陈。的确会收到些不错的点状优化想法，可难以看到真正有建设性的意见。其作用仅限于发现现有系统设计和实现上的缺陷，或帮助掌握一些实际用户情况。
创新需要对事情本身有深入的洞察，是个越来越专业的工作，要由经过训练的专业人员负责。一般员工不掌握创新的专业技能，更多是对现状的反映，或有些朴素的创新构想，不能指望其提出什么绝妙的金点子。
数字化时代，还有一个很好的手段了解用户，那就是看用户数据。用户提供的反馈可能言不由衷，用户调研可能存在误差，但用户真实使用产品所产生的行为数据，却在很大程度上反映了用户体验的真实情况。
我们可以据此快速了解用户，迅速做出创新调整，而不必经过漫长的调查时间。当然，数据并不能说明全部问题，有些场景和用户的情绪信息无法全部记录在数据中，因此实际的用户体验调查仍很有必要。
只有考虑数据和实际两个维度，才能够看的更完整，所采取的应对措施就会更到位。获取数据必须要提前埋点记录，也需要消耗很多的计算和存储资源。这是我们应对这个快速变化世界，所必须付出的代价。
实际调研活动的时间一般较短，能够掌握的信息有一定的局限。应尽可能安排项目成员到用户现场，待上一段时间。企业内部时，最好让其在基层岗位上直接带班操作，亲身体验实际情况，并跟踪记载现场所发生的一切。
还可以请基层员工到总部来，参与项目组的工作。一是可以随时解答项目组对于基层工作情况的问题；二是当其进一步了解总部想要达成的目标，并拓展眼界后，很有可能会给出更加简单有效的创新建议。
调查研讨期间会遇到许多不同意见，有些甚至会以极不客气的方式反映出来。我们很容易因此恼火，予以还击，或极力为自己的想法做辩护。要认识到我们的目的是要了解真实情况，而不是证明自己有多英明。
要有意识的跳出自己的身体，以旁观者的视角，审视自己是不是在感情用事？是不是很情绪化？给自己提供即时反馈，让自己持续保持开放接纳的态度，积极从对方意见中获取更为丰富的信息。
调研讨论过程中，用户七嘴八舌，可能表现得杂乱无章。有人讲自己的观察，有人讲自己的感受，有人讲自己的评判，有人讲自己的需要，有人讲自己的想法，有人则可能讲故事。聊了很久，也许都听不到特别有用的信息。
情急之下我们就会把自己的想法讲出来，期望引导大家有针对性的讨论。这已经不是在调查，而是做宣导了。更多是在说服对方，而不是了解对方的需求。出于对我们的尊重，用户一般会配合让接下来的活动顺利完成。
可这时候的用户往往不会讲出内心真实的意见。人会基于自身所处的角色、所在的场景和个人的认知判断，选择性地说一些他觉得正确的话。其在你这里说的是一回事，而在实际场景下做的很可能是另一回事。
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