不具备敏捷基因的公司 怎样避免转型致死？
文 / 饶晓谦，励衿领导力合伙人
来源：清华管理评论（ID：tbr2013）
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敏捷型组织颠覆了传统组织结构的6个要素，这将不再是一场打补丁式的改良，而是下一次管理科学浪潮的开始。对于大量的存量企业，已经在传统的逻辑下建立了完善的管理制度的大型企业，这个转型要怎么做呢？
01
传统的商业组织与领导力
在商业的组织发展的过程中，二十世纪初是第一个大分水岭。在这之前，是商业组织的“史前时期”；而在著名的生产出了T型车的福特汽车公司组织了以流水线为核心的生产组织机构之后，手工作坊彻底淡出了社会生产的主流形态（虽然现在它们依然存在着）。
在工业化的生产中，工作是高度分工的；产品是标准化的、工作是可替代的；工作要求人的个性最小化，工作把人的思考和执行分开在不同的人身上。
大工业化时期的商业组织，具有六个重要的要素（见表1），这些要素至今仍在商学院中广泛地被教授着。
在这样的组织六要素之下，领导力的发展自然也是比较强调权威、管控和自上而下的方式，这类领导力发展的巅峰，是以刚刚故去的伟大CEO杰克·韦尔奇为代表。韦尔奇和他领导的通用电气（GE），是大工业化时代的组织形态和领导力的佼佼者和集大成者。
技术革命和敏捷型组织的出现
当历史的车轮进入二十一世纪，特别是信息技术已经渗透到几乎每一个人的手中的时候,一批新型的组织悄然出现。
这些新贵当中，有的是类似Airbnb这种没有一间旅馆的最大的旅馆连锁公司，也有淘宝这样的没有一间店铺的最大的零售平台，也有Uber、滴滴这样的没有汽车的大型出租车公司；有的甚至不是传统意义上的公司，例如GitHub这样的平台，聚集了全球数百万名优秀的软件开发者。
其主要的特征在于敏捷（Agility），现在人们把这种还没有描述清楚的组织统称为敏捷型组织。
1. 工作专业化 vs. 斜杠人才
在传统的组织类型中，专业的人做专业的事已经是一条铁律。但是越来越多的所谓“斜杠青年”在主导着新型的组织。在Uber的组织当中，非常多的人来自不同的行业背景，甚至很多人来自非商业的背景，比如一些极地考察队的科学家，或者专业的摄影师，会在这样的组织里工作。你做过什么不重要，你将要做什么才比较重要。
2. 部门化 vs. 项目型工作和零工经济
在目前新型的一些具备敏捷型特征的组织当中，项目型的工作方式是一种天然的存在。在GitHub 上，工作是以“技术大神”为核心的一种自由机制，如果你喜欢某个人的代码，你可以建立分支（fork），分支越多说明该技术大神的粉丝越多（当然这一切是建立在开放源代码协议的基础上的）。在一些硅谷的机构当中，甚至正式员工和非正式员工的边界都开始模糊，“零工经济”（freelancer economy）正在成为一种时尚，一个项目小组由全职员工和自由职业者组成成为一种常态。
3. 命令链条 vs. “临时老板”
在传统的组织当中，我们通常加入后的第一件事情就是得知道谁是自己的老板。在新型的敏捷型特征的组织中，老板-下属的关系变成了多变的和临时的。在A项目上可以是你向我汇报，在B项目上也可能是我向你汇报。
4. 管理宽度 vs. 大幅度扁平化
在类似阿里巴巴和腾讯这样的互联网公司中，管理宽度大大增加，20人以上也不是非常少见的事情。当然管理宽度的增加不是没有成本的。
5. 集分权设计 vs. 两极分化
市场端敏捷的一个前提是中后端的高度统一和复用机制。目前完成了这种前端灵活，后端集约的敏捷型组织的确不多，GitHub虽然做得很好，但是由于行业太特殊，还不能作为典范。
6. 正规化 vs. “规范的自由”
在一些已经具备了敏捷性的组织中，由传统的岗位和流程规定的正规化向着“在数据规范和技术平台正规化支撑下”的自由发挥的转变。员工的自由发挥空间的确变得很大，但是后台的技术规范和数据规范却在加强，如果没有这个前提，在绝大部分行业中，协作将不复存在。
02
敏捷型组织和敏捷型领导力之路
1. 技术赋能
如果我们仔细看看上面麦肯锡预测中的十项技术就会发现，其中七项都属于信息技术的革命，可以说，这次组织敏捷化过程中有一大半是信息革命驱动的。
对于大量的存量企业来说，信息技术并不是全部，他们还有很多其他的重要价值链环节。例如以汽车制造为代表的传统工业，机械加工占了很大的比例，这样的行业中的传统流程和岗位还大量存在。工业机器人可以提高劳动生产力，但敏捷性问题显然不是工业机器人能完全解决的。化工、制药是另外一类以化学过程和生物过程为基础的行业，这类行业的敏捷化之路，一定又是另外的一番途径。
一个行业的敏捷化路线怎么走，取决于这个行业根本的技术发展特征。至少在现在，指望汽车制造业能够达到GitHub那样的敏捷程度是完全不现实的。技术的发展能否给组织的敏捷化赋能，是敏捷型组织发展的关键。
作为企业的领导者，在目前铺天盖地的敏捷型组织的宣传当中，需要保持冷静的头脑，思考一个非常根本性的问题，我们的行业目前技术变革到了什么样的程度？技术能否赋能我们的组织敏捷化？当然，这样的分析是不容易的，再没有比领导者的高瞻远瞩更加重要而且稀缺的领导力了。
2. 市场驱动
市场是否愿意为你的敏捷化买单？组织敏捷化意味着组织可以更好地提供多样化的产品，而不是千人一面的T型车。但是，市场愿意为这种多样化和可定制买单吗？
在服装这个领域，目前就走出了两条路径，一些创新型企业利用大量的IT技术，特别是人工智能、生物特征识别等技术，实现了远大于传统服装行业的定制化程度，可以在普通门店实现几乎类似传统高端裁缝店的一对一的高端定制服务，从而获得高额的利润；而以优衣库为代表的企业，走了另外一条道路，在门店减少SKU，将服装标准化和彻底的快销化，但是在中后台则大量的使用IT技术，实现门店到工厂的共享大数据分析，通过这种方式提高货品的精准性，以少的品类实现更高的利润，这是一种另类的敏捷化之路。
结合技术赋能和市场驱动，我们可以对组织的敏捷化转型进行一个简单的模型分析（见图1），如果技术能够赋能组织的敏捷化，使制造成本随着定制化上升的曲线变缓，或者精准地把握市场需求，让市场为敏捷化后提供的丰富产品付出更高的价格，那么收支的经济平衡点就可以往右上方移动，整个企业可以通过敏捷化导致的利润空间就会扩大（即两条虚线间的部分）。
3. 领导力的转变
在组织敏捷化转型的过程中，人的行为转变是比较根本的内部要素。
（1）前向思维
这是老生常谈了，但在组织当中，真正能够前向思维的领导者一直就是少数，绝大部分的领导者还是习惯于自己熟悉的模式。可喜的是，近年来我们合作的一些国内的企业越来越喜欢找跨界的合作伙伴进行头脑风暴，利用他山之石，来攻自己的敏捷化之玉，这是非常好的开拓思路的做法。
（2）重新定义工作
在林光明先生的《敏捷基因》一书中，提到未来劳动力市场的转型，未来20年内，有超过50%以上的工作被自动化，或被人工智能取代。对大部分企业的领导者和从业者来说，是时候重新定义工作了。哪些工作是可以被自动化替代的？几乎可以肯定的是，在未来的敏捷型组织当中，标准化的、可数据驱动的所有工作都会被某种自动化技术（例如AI）取代，而人从事的是附加值高和需要创新的非标准工作，这种变化在一些行业已经发生了。
（3）变革与试错
大型组织天然具有保守的基因和倾向，这也是组织敏捷化的一大绊脚石。如何在大型组织当中建立试错的机制和文化，是组织敏捷化的一个关键步骤。但是不得不说，能够这样做的大型企业还是非常少的。相对可能性高的方式是从体制外开始尝试，在尝试的前期，除了一把手之外，项目的其他人员与原有企业实行适度隔离是一种相对比较容易成功的做法（这与中国的改革开放历程有点类似）。
（4）技术敏感
在我们服务过的一家大型企业中，许多人力资源部门的专家，最近都开始学习类似于Python这样的脚本语言。因为他们的企业正在推动敏捷化转型，HR部门有大量的劳动力数据需要挖掘，传统的外包费时费力，因为供应商学习其内部业务逻辑的难度其实远远大于他们的人员学习Python的难度（很多企业其实知道这个事实，但是为了逃避学习新知识而闭口不谈）。