公司越大越容易成功？SaaS可能是个例外
编者按：本文来自微信公众号“ToBeSaaS”（ID:gh_66062ec0961b），作者：戴珂，36氪经授权发布。
01 SaaS成功的唯一标准
互联网大厂的SaaS，主要集中于协作办公平台领域，比如，企业微信、钉钉、飞书、腾讯会议等。这些大厂以其强大的推广能力和巨大的流量优势，很容易就能拥有大量的用户。据称钉钉的用户数量已达3亿，企业微信的用户数也达到2.5亿。
然而，这能说明它们的SaaS成功了吗？
一般观点认为，大厂的SaaS当然算是成功了。从资本实力、人力资源、技术能力、产品体验和庞大的用户数来看，国内没有SaaS企业比它们更成功了。
不过，从商业观点看，它们目前并没有被证明是成功的。观点的不同，来自对“成功”的理解不一样。
这就有个问题，定义一家SaaS企业“成功”的充分必要的条件是什么？其实，SaaS商业上的成功标准，并不是资本、人才、技术和产品，也不是拥有多少亿的用户。
SaaS企业成功的唯一充分必要条件，必须是有足够多的付费客户。
这就是说，直到有企业愿意出钱购买你的SaaS时，才能算做成功。在此之前无论公司体量有多大、投入有多少、使用了什么技术，这一切都不算数。“没有成功的SaaS，只有成功的生意”，就是SaaS最基本的商业原则。生意和SaaS产品是两码事，因为只要SaaS卖不出去，那就根本没有商业可言。
所以，只有市场才是检验成功的终极标准。
但是，有付费客户并不意味着你经营的SaaS是一门好生意。要想实现SaaS可持续的盈利，就必须有足够数量的付费客户。
SaaS商业上的成功唯一标准，是有足够多的付费客户。所谓足够多，意味着能产生规模化的、持续的和高毛利的收入。
以这个SaaS的商业标准来衡量，目前大厂的SaaS还不能说是成功。
02 对SaaS成功的认知偏差
大部分人可能会认为，这个SaaS的成功标准是终极标准；现在操心大厂的收入问题纯属多余。以大厂的影响力，随着市场规模的扩张，终究会有足够的付费客户。
十年前我本人也是这样认为的，现在看来这个期望很难自然地实现。toC屡试不爽的互联网思维，恰好形成toB的两个认知陷阱。
第一个认知陷阱，我们将其称为“向所有人销售”，也就是“为所有客户开发产品，吃掉整个市场”，这往往是大公司难以克制的宏大战略。如果说在toC领域还有可能实现，在toB领域，做一个所有企业都需要的SaaS，基本等于对哪家企业都不是必需的。既然是非“刚需”，你要收费，企业就可能不用了，反正也没什么损失。
第二个认知陷阱是“在大市场里总能分得一大杯羹”，意思是没有去发掘新的市场，而是想在老的市场里占有一定份额，因为这个老市场太大了。比如，所有企业都需要协作办公，以大厂的体量，可以分得一大杯羹。
这两个逻辑表面上好像很有道理，实际上，你既无法向投资人证明，为什么企业会购买你的SaaS；也无法证明随着市场份额扩大，就一定能产生更多付费客户。
就是这样两个看似非常正确的互联网信条，让无数大大小小的公司投入其中。其实，这两个坑背后对应着同一个逻辑悖论：圈地运动和切入点市场。前者是一个市场行为，后者是一个商业概念，二者只能选其一。
03 SaaS需要切入点市场
做市场都知道要找切入点，可是一旦有了钱，就容易变成跑马圈地，大公司尤为如此。如果不这样做，似乎会浪费了资本和错过了机会。toC领域的共享单车、现在又是卖菜，走的都是这条路子。但是在toB领域，迄今还没有证明跑马圈地这条路能走通。
我们通过一个战争案例，解释切入点市场对于SaaS的必要性。
诺曼底登陆是二战史上最伟大的战役之一，盟军在这场战役中，投入的总兵力达300万人。人数虽多，却也无法一举攻克德军的海岸防守；于是，盟军采用了登陆的策略。这场战役的打法，是依靠17万士兵抢滩登陆成功，并建立滩头阵地，然后以此为基础逐渐扩大攻击范围。直到后续部队对德军发起攻击，解放了被德军占领的大片领土。可以说，如果没有成功的抢滩登陆，盟军的反攻根本就无法实现。
诺曼底登陆的成功案例，如果放在目前的SaaS领域，说明任何SaaS都必须找到切入点市场，从而实现快速突破。当然，这个切入点市场可能开始时很窄，但可以通过向相邻的市场扩展，最后进入整个目标市场。比如，从“初中语文”这个细分领域开始，最后进入初中教育市场。
我自己也有一个关于切入点市场的案例分享。若干年前，我们公司开发了一个称为“主线”的产品，我们认为它对所有的行业都有用。的确，使用过的用户都很喜欢这个产品；但是，产品出来之后的两年，始终是叫好不叫座。
在一个偶然的机会，一家建筑施工行业的用户邀请我去他们公司交流。过程中发现，这个产品是施工管理业务领域的核心需求，而市场上还没有更适合的产品填补这一需求空缺。
很快我们就在这个行业领域打开了市场，后来通过选择其它的切入点市场，主线又进入了不少行业和细分领域。
很多人问我：诸如Slack和Zoom这些市值百亿美金公司的产品，技术实现也不难，为什么复制到国内没有成功呢？我的回答是：可能因为你没有复制它们的市场切入方法。
这说明规模化的裂变，是从最初的切入点市场开始，而不是跑马圈地的结果。
不过，对于互联网大厂来说，只要能看到的市场都想一把拿下；恰恰是小公司由于资金不足，反而会选择一个较窄的切入点市场。
04 可获得的目标客户
选择切入点市场的本质，就是选择一个可以快速获取的客户群体。我们以钓鱼为例，一个池塘中最好都是同一种鱼，比如说都是草鱼。这样的好处是，只需要拥有钓草鱼的经验，使用同一种诱饵，用同一种钓鱼技巧，钓鱼的效率肯定会高。
我们希望的切入点市场的客户特征与之类似：
（1）市场中的客户都购买类似的SaaS；而不是买什么的都有，或者根本不想买任何产品的人混杂其中。
（2）市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值；这样销售就不用费力说服客户，可以用相同的方式向不同客户销售，而不会降低销售效率。
（3）因为圈子不大，市场中的客户容易形成口碑效应，比如转介绍。
（4）最关键的，这个切入点市场的客户，资金必须宽裕，否则就成了科技扶贫。
（5）深刻理解和熟悉目标客户的习性，创始团队对聚焦领域的经验丰富和充满热情。被公司安排去做一个产品，与出于热爱和喜欢的狂热创业者，结果完全不一样。
现在再以这个角度看大厂的SaaS，显然是没有定位到清晰的目标客户群体；潜在的客户再多，如果不能快速获得，也是等于零。就像是一个钓鱼新手，来到一个什么鱼都有的池塘；能否钓到鱼、能钓到多少鱼，基本凭运气。
假如大厂也按照切入点市场来做的话，那么100人的公司与1000人的公司，在取得成功的可能性上，并没有太大差别。也就是说，相对于小型SaaS公司，大厂并没有绝对优势。
从整个互联网领域来看，大厂确实更容易成功；但在SaaS领域，可能是个例外。