PDCA循环看似简单却充满了智慧

PDCA循环首先由戴明博士提出，被称为“戴明环”。二战后在日本被高度推崇，首先成为品质改善的基本思路及高效工具

经过多年的推广与实践，PDCA循环在中国早已经落地生根，就连最一线的班组长及优秀员工都能够对答如流，丝毫没有陌生及深奥之感。在企业运营管理的方方面面都得到了广泛而频繁地运用，不仅仅是品质改善，任何业务的改进与提升都遵循PDCA的套路已经成为了共识

因此很多人都认为戴明环十分简单，由P、D、C、A四个基本步骤组成了一个完整的闭合环，并且以此螺旋式改进。但事实并非如此，经过多年的学术潜心研究及企业深度实践，PDCA的内涵得到了极大的深化、达到了至臻的极致境界

PDCA循环的基本内涵

品质改善的基本思路与4大步骤

品质的提升既不可自暴自弃、完全没有行动，也要避免急功近利、缺乏思路与方法。绝大多数的品质提升不是通过“创新”、而是通过“改善”而实现的。品质改善如何思路明确、方法科学？戴明环是人类历史上第一个、也是迄今为止最有效的方法

4大基本特点

周而复始、永无止尽

大环套小环、形成闭合环

阶梯式螺旋提升

科学决策、数据为重

PDCA循环的深入理解

Plan计划必须是第一个步骤

美国管理咨询专家狄克·卡尔逊说：”计划是实现的开端”

目标分解是实现目标的策略，而计划是实现策略的操作手册

策略是定性的，而计划是定量的

中国先哲曰：磨刀不误砍柴工！

但是需要磨锋“两把刀”

第一步：通过耐心“宣导”与民主决策，理解共同的愿景和目标，正所谓“思想统一”。中国的不少企业往往采用“宣贯”、甚至“领导一言堂”的方式强行推行，效果极差

第二步：制定周全的行动计划，此乃“步调一致”

中国人所提倡的“民主集中制”正是如此

但笔者也曾多次看到过众多企业的怪相，领导们喜欢部下“快速行动”而不是“精心策划”，美其名曰“工作态度端正”、“执行力强”。其结果可想而知，在执行的过程中问题百出，考虑不周全、资源支撑缺失、风险管理缺失等突显而出，因此只能频繁开协调会、不断调整所谓的部属、临时补漏补救，其实这是非常不精益、非常浪费资源的低效工作模式。正如一位领导曾经告诉笔者的四局金言：边干边想、边想边干、干多了就想明白了、想明白了自然就会干了。真是让笔者哭笑不得、无言以对

4大核心工具

严谨的工作行动计划，明确5W2H

其中的What与How非常容易混淆。其实What是指“做什么课题”，也就是需要解决的重点事项；而How是指“如何具体做”，也就是具体的实现手段或方法

目标的SMART原则

制定目标时，挑战性高无可厚非，但绝对不可高到无法实现而让执行者完全丧失信心与斗志！因此策划为了实现高目标的“资源如何支撑”以及“可能的风险与预案”则十分必要
我见过不少的企业在年度目标经营会中，形式大于内容、喊口号表决心、签订责任状等。但会议结束之后，唉声叹气者大有人在，为何？根本原因在于信心不足

但目标设定需要科学决策与可行度评估，“放卫星式”的豪言壮语不可要、“比登天还难”的超前不可取、“拍胸脯式”的承诺不可信

目标需要具体，不可太过笼统

目标绩效(KPI）可以设置成“带状结构”而非“线状结构”

将目标设定为3级，必达目标、黄金目标、钻石目标，并且使用颜色实现目视管理

SWOT分析

计划与目标的WBS展开、层层分解

Do组织实施

组织实施是计划的保障，主要是授权与流程

标准化
规范化
监督化

组织的关键要素

合理授权、明确职责
确定协作流程、执行标准
明确纪律与奖罚标准

Check监控纠偏与评估

跟踪与确认，情况变了需要调整

监控本身是鼓励的一种，是表明态度的一种形式

发现意外的问题及时纠偏

总结经验

评价贡献

Check的频度是关键。一般而言、计划的最小时间跨度就是检查的频度

Action总结优化与改进

图文并茂、分析透彻的总结报告（A3报告）

部门月度报告

优秀报告的4大要素

图文并茂
用数据说话，定量把我现状
关键点原因分析深刻
今后改善的作战思路清晰

思路清晰的改善策划方案5W2H

新产品导入的详细策划计划

看板管理分享信息

六西格玛是PDCA的深化

六西格玛Six Sigma是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯（Bill Smith)于1986年提出的。这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4（PPM3.4）。六西格玛在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定产品开发研发与工程设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学

六西格玛包括两个核心过程：过程改进六西格玛DMAIC和设计六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。六西格玛 DMADV则是对试图达到六西格玛质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程

无论是DMAIC还是DMADV，从本质上而言都是PDCA循环的深化与提升。但它更强调了数据及数学分析工具在品质保证及品质改进中的关键作用

8D模式是PDCA的系统性扩展

典型的8D报告

供应商品质不良的8D报告

设备故障记录表

品质改善“三现五原则表”

改善活动的8D模式

PDCA是严谨作风的核心保障

咱们中国人、特别是领导者们经常会常挂嘴边要求部下“工作态度端正”，但“态度端正”究竟是何内涵？大多数人并没有想清楚。笔者认为应该区分为6种境界

认真
严谨
敬业
奉献
无私奉献
献身

可怕的德国与日本

毋庸置疑炎黄子孙的智商在全世界名列前茅，但“不够严谨”的毛病也成为显著的特点。相对于德国人的规则性呆板及日本人的匠人追求，我们显得浮躁、轻率、过于变通、甚至有时还十分张狂，这种民族性的通病严重影响了工作的效率与成果性

严谨作风的3大高效习惯

工作具备条理性PDCA

科学决策

考虑周全、细致

初级：无重大遗漏的策划
中级：资源支撑的预算
高级：风险管理的预案

新产品导入的详细日程计划

高效的深刻内涵

“高效”不能搞形式主义，更不能片面地理解为“手脚快”、“争分夺秒”。“高效”是由科学的方法决定的。精益制造系统中的实用工具：看板管理、定置管理、目视管理、IE手法、工装夹具等都是强调运用科学的手段或工具突破“人的瓶颈”从而提升效率

Do right things：高效能

Do things right：高效率

对照图片中的两种管理方式，即可清楚地明白右图的“定置管理”可以带来的好处：取放方便、防止混淆与误用

小案例大哲理

笔记簿任务管理

要事日程管理

事务看板管理

时间管理3小招做好任务规划

重点事务的跟踪管理

要务日程表

任务看板

没有PDCA循环高效执行力则是空中楼阁

何为执行力

执行力绝不是简单的“无条件服从”、“听话”、“埋头苦干”、“快速行动”、而是“追求良好结果”，即：良好绩效！

执行力强调“过程控制”及“结果导向”

高效执行力的４大支柱

团队领头羊的领导力与团队凝聚力

ＰＤＣＡ式条理性

良好的人际关系与高效沟通

公平、公正、公开的考核与激励制度

高效研发的PDCA

里程碑式流程分割与阶段性评审

虽然每个企业的研发流程不尽相同，但都必须将整个研发流程分割成若干个阶段（节点），明确每个阶段的工作内容、输入文件、输出文件，而且在每个阶段结束时必须召开严谨的评审会议。这也是品质保证的需要

节点评审

节点评审就是评估本阶段任务完成的结果如何、输出的文件是否正确，并且需要明确判断能否进入下阶段的流程。这正是本阶段的Action，也为下阶段的Plan提供依据

案例分享

由品质保证部门将试产期间在完成品状态发生的不合格项、不合格的对策效果确认加以总结并做出最终的“合格与否”的判定

商品原价表（成本竞争力）。所有的制造成本、管理成本的详细清单，因此而能够依据售价计算出来商品的利润率以及商品寿命期间的总利润金额。对于企业决策层而言，商品能否获得预期的利润是判断能否进入量产的最重要的指标之

所有在制造过程、完成品检查中发现的不合格项，原则上必须得到100%的有效对策才能够进入量产。如果有少许对策尚未能彻底有效，则必须提出在量产前的行动计划或量产初期的“暂定对策”

研发节点的评估不仅涉及商品的品质保证，还需要考虑成本竞争力以及产品可靠性等综合因素，因此需要有可靠的总结评估报告作为依据而绝不可轻率决策

听取客户声音VOC

Plan：概念设计

研发策划基本策略（研发基本策划书）。这是接下来所有研发流程及研发设计的纲领性指导策划，被称为顶层设计，也是研发项目能否立案的评审依据

基本策划书A由市场销售部门完成。明确提出新产品的市场定位、在本企业产品中的定位、竞争对手产品状况、推向市场的时间、预估寿命及销售数量、销售单价、竞争策略及核心竞争措施

基本策划书B由研发部门完成。明确提出产品研发阶段关键时间点、竞争力保障的核心技术手段、挑战竞争对手的核心手段、研发费用预算、研发人员配置、风险预知

Do：运用品质功能展开QFD

20世纪70年代初在日本三菱重工的神户造船厂为了应对日益变化的顾客要求，工程师们开发了一种称之为：质量功能配置的质量保证技术

他们用矩阵的形式将顾客需求同如何实现这些要求的控制因素联系起来。该矩阵也显示每个控制因素的相对重要度，以保证把有限的资源优先配置到重要的项目中去

这种方法被水野滋、赤尾洋二总结提炼，后传到美国正式定名为：QFD（Quality Function Deployment）。QFD相继被其它日本公司所采用。丰田公司于70年代后期使用QFD取得了巨大的经济效益

福特公司于1985年在美国率先采用QFD方法。80年代早期，福特公司面临着竞争全球化、劳工和投资成本日益增加、产品生命周期缩短、顾客期望提高等严重问题，采用QFD方法使福特公司的产品市场占有率得到改善

QFD是一个如何把消费者的需求愿望转变成对产品或服务的现实需求的详细专业方案的系统工具。充分体现出“客户原点、品质优先、源流保证”的品质意识

设计规划
细节设计
工艺设计
试产与量产

为确保顾客要求不被其随后的产品开发的每个夹断所遗漏，通过建立质量屋这种研究相互关系矩阵的方式，把每项顾客要求展开到产品的特性直至作业指导书中的工作方法

一个完整的质量屋包括6个部分，其目的就是把顾客的全部要求转化为技术特性项目、防止被遗漏，杜绝顾客抱怨；并且根据产品的特性项目制定作业指导书（包括生产过程和检验过程），确保顾客满意

Check：试产验证与设计优化

Action：初期量产的关注与跟进

Action:运用DFSS与FMEA优化产品与工艺设计方案

六西格玛设计

六西格玛设计DFSS就是按照合理的流程，运用科学的方法，准确理解和把握顾客的需求，对新产品/新流程进行设计，使产品/流程在低成本下实现6西格玛质量水平，同时使产品/流程具有抵抗各种干扰的能力，在各种恶劣的环境下，产品仍能满足顾客的需求
六西格玛设计DFSS就是帮助实现在提高产品质量和可靠性的同时降低成本和缩短研制周期的有效方法
六西格玛设计是解决生产制造过程中的改进所不能解决的问题，突破六西格玛改进限制的“5s墙”，使产品质量达到六西格玛水平，甚至达到七西格玛水平

潜在失效分析FMEA

FMEA起源于20世纪50年代，由美国格鲁门飞机公司首先开发，应用于军事项目的设计。世界首次采用FMEA的概念与方法是20世纪60年代中期的Apollo计划，随后美国海军及国防部相继应用并推广了这项技术，并制定了相关的标准
在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动
FMEA是一种“事前预防”、而非“事后补救”的保障手段

风险度评估RPN

风险优先序数RPN——Risk Priority Number

RPN=（S） × （O） × （D）

用它来表示设计风险的度量， RPN的数值在1~1000之间

RPN值为解决问题的优先顺序提供参考

当RPN相近时，应优先注意S大的失效模式，以及S和O都较大的失效模式

如RPN值很高，设计人员必须采取纠正措施

不管RPN多大，只要S高时，就要引起特别注意