开发一个产品，就是开发一门新的生意｜IPD落地直播问答精选

华为有一条非常著名的流程，就是“集成产品开发流程”（英文缩写是IPD）。这是跟IBM学来的，华为为此光咨询费就掏了20亿元，而且，这可是1998年时的20亿。

当然，IPD流程在华为取得了巨大成功，很多公司也想跟华为学习。然而，一说到流程，特别是华为这样千亿级公司的流程，却很容易让人望而却步。

前些时候，我们邀请了途鸽公司创始人张衡（曾是华为最年轻的副总裁）来直播分享创业公司如何落地IPD的课题。内容如下：

1、从华为出来创业，如何从排斥流程到积极拥抱并落地IPD流程？

2、如何三步打造精简IPD流程？

3、如何落地精简IPD流程？

直播期间，不少听众也提了不少问题，为此我们邀请了张衡做了解答，今天把这些问答整理出来，希望对您有所启发和帮助。

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1. PDT市场与产品决策委员会是不是就是公司老板和各部门负责人？还有其它的可能吗？每次评审都固定是这些成员吗？

张衡：决策委员会不一定就是各部门负责人，如果能请到外部的专家或者顾问来做委员会成员，提供一些外部的视角，这是最好的。

关于评审的成员，可以根据不同的产品选择不同的成员，但是CEO、CTO、COO这三个人是必须参与的，他们的意见起决定性作用。

2. 是不是做好IPD就能极大地保障产品与业务的成功？这条流程和华为其它的业务流程有没有接口关系？要注意些什么？

张衡：IPD流程不是万能的，它能提高产品的成功率，但也不能保证一定就是成功的。我们学习IPD流程要理解流程背后的精髓，也要做好流程的保障，这样才能提升产品和业务的成功率。

IPD流程和其他的流程是有接口的。比如，途鸽的流程里有跟软件相关的，我们就设计了敏捷开发流程跟IPD流程的对接，还有产品的生命周期管理，我们也有一套流程体系跟IPD流程对接。

在落地IPD流程时，第一，要尊重这些流程的基本的设计逻辑。第二，要形成流程化的文化，有了流程就一定要去遵守，不要流于形式。

3. 从部门挑选成员组成的PDT团队，很容易出现一种现象，就是大家都忙于部门内部的岗位工作，无法全心投入IPD项目，这种情况该如何权衡？

张衡：这是一个普遍的问题。所以第一个项目的成功非常关键，一定要保证第一个项目的成功。

对于第一个项目，我建议由CEO来牵头。为什么？原因就是由CEO出面来打破部门墙，因为如果是产品负责人，他的号召力不强，很可能是打破不了部门墙的，然后大家还是忙着部门经理给的工作，这样的话，IPD就流于形式了。

当然，IPD成功落地了之后，大家对于IPD的认知增强了，这个时候再慢慢的往下放。

4. IPD相关的配套的激励机制如何设计？

张衡：这是个很好的问题。准确的说，激励机制应该是针对PDT团队的。如果我们把PDT团队视为自己内部孵化的一个创业型项目的话，那么它的激励是可以多元化学的，也许是期权，也许是现金，也许是期权加现金等等，可以根据各个公司的具体情况来定。

在早期IPD落地过程中，一方面要把公司最强的人抓过来，另外一方面要加重对团队的激励，从而鼓励更多的人参与进来。

5. 为什么说IPD是最难落地的流程没有之一？如果我们想应用的话主要掌握哪些方法？

张衡：IPD是一个端到端的流程，从前期的市场分析、市场选择、产品定义、投资决策，到后面产品开发出来，是整个产品的生命周期管理。这个流程很长，所以它相对来说比较难。

我的直播里基本上讲的都是一些很实用的方法，尤其是适合创业企业去落地和使用的方法，可以仔细听一下整个直播的内容。

6. IPD的流程图看起来很复杂，这个会不会因为行业或者企业规模而变得简单点？

张衡：是的。华为的IPD流程就非常的复杂，创业公司引入IPD需要简化。这也是我们直播分享的目的，IPD如何在创业公司简化落地，主要讲怎么结合企业自己的实际情况去简化。

7. IPD一条龙要为本产品成功负责，那在多产品运营的情况下，怎么保证产品之间不打架？

张衡：其实在产品立项,也就在charter的时候，有一个环节就是讲新产品跟已有产品之间的关系，还有产品生命周期管理也要梳理清楚产品上市后，它跟其他产品之间的关系。

直播的时候，这一块内容讲的比较简略，因为很多创业公司可能还是一条主线产品。如果是多产品的话，情况会复杂一些，大家可以去参考IPD课程里的内容。

8. 我们公司的产品开发周期通常要好几个月，流程一定要充分试点再全面推广，那试点完又要几个月，这个流程节奏和效果会不会太慢？

张衡：IPD是最难落地的流程，其中一个重要的原因，就是它的周期比较长。我认为，一个端到端的流程的落地，花几个月到一年的时间，这是很正常的。

想想，华为1998年开始引入IPD，然后到了2008年，IPD才全面发挥作用，中间经过了10年的时间，所以这不是一件容易的事。我们现在学习IPD流程，已经是站在巨人的肩膀上，学习吸收了华为的很多优秀经验，少走了很多弯路，效率已经算高了。

9. 产品经理要一直为产品成功负责吗？如果公司新品开发的要求越来越多，怎么复用产品经理投入到其它PDT呢？

张衡：产品经理是要为产品的成功负责，但是当产品进入维护期的时候，产品经理可以释放出来，可以交给产品的后期团队去做，这个是没有问题的。

但理论上来说，公司产品越来越多，产品经理也应该越来越多，不能说一个产品经理去包打所有的产品。

当然也可以把一些相似的产品归到一个产品组下面，然后这个产品组可以设一个产品总经理，然后他可以带一些小的产品经理。

10. 我们是做服装的，对于新品的要求是按周上新的，这种情况也能做IPD吗？如何消化这么长的流程周期？

张衡：说实话，我对服装领域不太了解，但是我知道服装的新品更新非常快，在这种情况下，如果用IPD，可能会降低你们的效率。所以我个人不建议你们用IPD流程，但是IPD流程的一些思想可以借鉴。

11. 想了解下当年华为花20多亿咨询费，学习、引入IPD的历史背景是怎样的？

张衡：当时的历史背景其实就是华为的产品做不好，要么质量不行，要么产品上市后节奏不可控，客户投诉比较多，最终大家觉得还是需要有一套流程机制来进行管理。

不过，华为确实下了很大决心引进IPD流程。20多亿对当时的华为来说是一个天文数字。当然20多亿不是一次性掏出来的，是持续不断付给IBM咨询师的费用，后面累积起来的咨询费其实不止20多亿，至今华为在IPD以及相关流程上的支出应该超过了100亿。所以说，流程的成本是非常大的。

12. 对于产品不像华为这种2B的软硬件产品的企业，比如消费品、互联网、服务业，IPD的哪些理念和方法可以借鉴？

张衡：IPD之所以受到业界的广泛欢迎，一方面除了华为的成功，另外一方面我觉得是它带来了流程化和科学决策的这种理念。所以，不管对于哪个行业来说，IPD的理念是可以借鉴。

至于哪些方法可以借鉴，我在直播里总结过，包括流程化决策、统一团队目标、树立明确的评审节点，还有公开透明的评审机制等等，这些各个行业应该都可以用得到。

13. 运用IPD判断一个项目是否获得商业价值成功，项目评估到落地，这块是如何评审？

张衡：其实最终还是财务评审，就算投资回报率ROI,以及项目立项时，对这个产品的投入产出比的要求，它的经营目标的设定和最终结果之间的对比。

14. 产品线太多，应用IPD的注意事项有哪些？

张衡：产品线很多的情况下，一定要注意协同，公司需要有一个总体规划，这样产品线之间就不会打架。

15. TR、DCP、PDT的各自项目人员数有什么标准？

张衡：没有统一的标准，应该根据自己的实际的情况来定。当然DCP和TR是有决策的，这个时候要有一套决策机制，比如说要求人数是为奇数等等，这个也取决于你的决策机制是怎么设定的。

对于PDT的人数，就是看组织发育程度，大家可以参考华为设定的13个核心角色，以及其他一些扩展角色，然后自己挑选合并，以适应组织当前的情况。

16. 开展和现有业务差别大的新业务，遇到开发输入不明确的问题，有什么建议？

张衡：开发输入不明确，这是一个非常大的问题，会给产品上市带来巨大的隐患，甚至导致产品开发出来后没有办法盈利。所以，在Charter的时候就要考虑清楚。

17. 是不是可以通过设置产品线经理和PMO来协调各个产品的资源抢夺问题？

张衡：我觉得这个思路非常好。一个产品线下有多个产品，每个产品都有一个IPD leader，那么产品线经理就相当于是一个SPDT的一个leader。

而PMO更多的是作为项目管理，辅助和分担产品经理的工作，这是一个很好的方案。当然，这要看资源够不够，如果有资源来做一个PMO的话，我觉得是件好事情。

18. 如果关键人才缺失，或者人才能力不足，是因人定岗，还是先流程定岗再培养人？

张衡：流程不是万能的，如果关键人才缺失的话，光靠流程也没有用，所以一定要把关键岗位的能力建设到一个基本水平的时候，才能落地流程，否则想靠流程来解决人才问题，这个挺难的。

准确的说，前期的时候是靠人来做流程，而不是靠流程来抓组织。但是可以用流程来拉通业务线，然后在业务定岗的过程中，按流程的要求来提高对岗位的要求，再来建组织，这个可能使得我们对组织和流程的匹配有更清晰的认识。

19. 角色合并这个启发很大，精简后角色能力要求更高，暂时达不到或者没有这个角色怎么办？

张衡：这个确实是经常出现的实际问题。精简角色是为了减轻组织的负担，但是对于具体的人来说，要求是更高了的。如果暂时达不到，可能就要到外面去招聘。

这个有个好处，就是当我们把这个角色想清楚的时候再去招人，目标画像更清晰，就会有的放矢。

20. IPD的精髓是什么？与基于铁三角的项目管理有什么不同？

张衡：基于铁三角的项目管理，是IPD过程的一部分，而IPD是一个端到端的经营性的流程，这两个层面是不一样的。

IPD的精髓就是它建设了一个流程化的组织，大家统一以经营目标为导向，协调各方面的资源和进度，然后再做科学的决策，这个是我理解的IPD的精髓。

21. 服务类无形产品，适合用IPD流程吗？

张衡：服务类的无形产品也有很多，包括途鸽科技也有很多专业服务类的产品。这些产品在途鸽内部也是走IPD流程的。当然，具体要根据产品的形态和产品的生命周期长短来判断，这个不能一概而论。■