市场和销售的爱恨情仇
专栏作者/Yi药
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好久没看到医药市场经理人的圈子讨论药企各部门的爱恨情仇了，不知道是因为最近政策变化，让药企从上往下的策略实施更高效了呢，还是新时代“销售—市场—医学三位一体”的职能真的取得了完美效果？
但是，某天看到平台上又有市场人抱怨销售不听他们的策略，笔者于是更加坚定：对于药企各食物链上的部门不和谐这个话题，再过个三五年，仍然不会消失。
市场和销售，原本是两个互相支持的团队，也是一个以产品为基础的药企最重要的两个职能部门。
市场部本身强大专家资源及活动，为销售提供了大量而优质的客户对话场景，并且市场部能提供的各种学术素材，是销售和客户之间最好的谈资。而销售能够最真实、最高效地去反馈产品在整个市场上的各种风向变化。
市场部规划产品长期内的进军策略，销售部去打最硬的仗。原本是一对互相依赖的彼此，却因为某些原因而相互往死里掐。
具体表现为市场部每天都会给销售安排一些“无用”的工作开会，做表，收集问卷；而销售部每次都不好好把这些工作做完。一个觉得对方不听话，一个觉得对方没有用，两者互相折磨，一个季度又一个季度。
直到每年年终在批预算以及核算奖金的时候，销售和市场才会在年会上互相真心地道上一句“辛苦了~”
其实对于这种隔阂，很直观的原因就是销售和市场二者的指标不一样，再加上在一般药企的职能架构设计上，市场部倒不像是业务支持部门，更像是“比大区经理还要高一级的管理”，而且致命的是，很多产品经理们还真的都有这种想法。
但对于销售来讲，除了年中的那笔费用，他们的季度奖金又不是市场来发，所以难免会出现漠不关己的态度。
不过，除了指标原因，再往深处挖一挖就会发现，销售和市场思考的方向其实相差挺大的。但凡做到市场部这个位置的，大多数都会有自己的一些想法，市场部想要去打造一个体系，让进入这个体系内的客户都能处方自己的产品，从而打造一个良性的生态圈，来最大化工作效益。
但是对于销售部，从大部分的销售培训来看，销售更希望的是去锻炼一套可以快速执行、快速复制的能力模型，能够覆盖到A客户、B客户、C客户，以至于向其他医院甚至其他渠道延伸。
虽然都是为了市场份额，但是一个注重长期，一个追求短期。追求了N多年的“以患者为中心”到了这两个部门，一个变成了“围绕产品（或者说观念）“，一个“围绕客户”，并且，二者之间能够产生的交集，实在不大。
因此，每当市场部在BP上对着大家眉飞色舞的传达策略精神的时候，老板高兴，大区销售也高兴，老板觉得今年又能有不一样的项目可以落地，大区觉得今年又有新的鱼可以摸了，只要自己区域的量没掉下去。
市场的这些策略真的没用吗？当然有用，还很正确。但是，销售每个月想多拿一些奖金而已，没别的要求，所以也别和我谈诊疗观念，心路历程什么的，我要的不是长期投资。
举个例子，就像销售身上被蚊子咬了个包，奇痒难耐，这时候市场部跑过来说，我有一套策略，我给你涂上XXX花露水，不仅能缓解痒，还能在一段时间内达到驱蚊效果，味道还不错。这个策略对吗？很对，但是呢，销售可能只要自己去挠一挠，就觉得可以了。
让销售和市场和谐相处，职场上有一个万金油的解决方案，那就是沟通。
把销售和市场拉一起开一个会，相互诠释自己的工作都是为了对方好，这样大家就都会乖乖去落实各项事务了，但刨去时间和空间成本之外，该种方法最大的问题是治标不治本，你再循循善诱地向销售解释市场部的价值，他们都会在该季度指标未达成时忘得一干二净。
因此，要想让二者互相理解，我们需要回到前面的话题：
销售在帮助市场部完成一定的活动场次以及提升观念覆盖人群上有哪些重要以及可以提升的点。而市场部在帮助销售完成季度销量上又能提供怎样的帮助。
在这两点上去找平衡，而不是关注该去找什么样的供应商和咨询公司。
或者更加简单粗暴一点，直接让SFE插手，让销售和市场互相背一些对方的指标。这时候，只要流程上不是太复杂，市场和销售也该不会出现上下不通的情况了。
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