百战不殆的执行领导力从何而来？ |《打造属于你的领导力》系列之五
执行领导力的三大准则：使命传达、识才用人和组织架构的设计和调整。
这是《打造属于你的领导力》系列文章之五。前面我们讲了领导力四大体系，统御领导力，战略领导力，和个人领导力。今天我们讨论执行领导力。
我讲的执行领导力，完全不同于市面上流行的打鸡血，灌鸡汤的庸俗方法、激励制度和目标导向等内容，我们不说这些看得见的制度性的模式和方法。
我们要深入一点，涉及本质。
大家知道，很多管理培训和团队拓展项目，都会有一个游戏：传话。
这个游戏的目的，主要是强调团队间沟通的重要性。
大致玩法是一群人站成一列背向教练，由教练让第一个人转身，看到一个词，或者一句话。然后这个人只能以动作的方式向转过身来的第二个人表达那个词或者那句话。
接下来第二个人向转过身来的第三个人以动作表达。依此类推，到最后一个人时，要讲出教练最初出示的一句话或者一个词是什么。
结果可想而知，由于全程不能说话（这事实上影响了有效沟通），加上理解的偏差，动作的偏差，和过程中每个人掺杂了自己的理解。绝大多数的团队游戏的结果都是南辕北辙，无法准确猜出最初的词。
游戏结束之后，几乎所有人也都必然作恍然大悟状：嗯嗯，沟通太特么重要啦！至于其中的深意，则很少有人去追究了。
看似简单的传话游戏，其实揭示了执行领导力的第一准则：使命传达。
我们之前谈了统御领导力和个人领导力，但无论你的格局视野多大，风格多么鲜明有魅力，作为领导者，带领组织实现目标都离不开执行力。
执行领导力是必不可少的环节。
执行领导力并不是领导本身的执行能力。执行领导力是领导者构建一个组织有效执行系统的能力，而使命传达是第一步。
因为随着组织的扩张和壮大，组织目标的达成，需要组织内每一个人的执行和努力的正向叠加才会有效。要避免无序叠加，无序叠加必然造成组织执行力的偏差，或者低效。
使命传达，是将领导意图、愿景、目标和计划层层传达，付诸实施的第一步。这是执行领导力必须重视的环节。
在古代，我们就有很多身先士卒，率先垂范的例子。领导者或者将军们以自己的行为告诉组织，应该如何去做。那是过去沟通手段的单一，不得已而为之。
而现在不同了，政治家们的做秀往往和执行无关；现代化战争，将军也不可能冲到第一线作战。现代社会组织复杂程度高，沟通手段丰富，可以更好地做到使命传达。
所以，选择合适的传道者就变得非常重要了。（即领导者之下第一层的关键使命负责人）
历史上，影响数亿人甚至十数亿人口的佛教和基督教都有自己的教义传达者：佛教有十八罗汉，基督有十二圣徒。他们从不同领域传播宗教宗旨和使命，是宗教教义传播的得力传道者。佛教甚至给十八罗汉贴上特质标签：多闻，神通，智慧等等。
所以，任何组织都一样，要贯彻执行力，必须在关键岗位有合适的人选，他们能够不折不扣地传达使命，以推进执行。
我们经常看到市场上的很多职业经理人，在空降一家新公司时，会把自己原来的班底带进来。甚至一国总统上任，也会把自己的竞选班底带入内阁。
从使命传达的角度，这是对的。但这种做法也有风险，风险在于信任和胜任的差别。事实上，带原班底成功和失败的例子都很多。因为，负责使命传达的传道者，不仅是你信任的，同时要确信他们是胜任的。
这便引出执行领导力的第二大准则：人尽其才。识才用才培养人才。
古往今来，识才用才培养人才一直是永恒的话题。而且中西方对人才的判断和评估也各有特色。日本企业常常选择中上等人才，这和曾国藩的用人之道不谋而合；西方鼓励第一流的人才，不拘小节。
他们都是成功的，因为不同的制度，价值观背景决定了人才评价体系的各具特色。我们刚才说到选拔负责使命传达的人才尤其重要，其决定了组织的竞争力。而选拔使命传达的人才的第一要务应该是价值观，而不是信任关系。正所谓德才兼备，其中，德，就是价值观。
价值观不仅在于识才，而且也利于培养人才。因此，相同的价值观，可以更加信任授权，放手给人才发挥的空间，更可以在具体工作中检验过程、结果与价值观的相符程度。
其次，人才的选拔任用，必须有利于弥补领导者的短板。
领导者没有专业技能关系不大，如果能选择各个领域的专业人才来辅佐，同时价值观一致，就是理想组合。而如果你是个大忽悠，而你周围的人也是大忽悠，那么这个组织必然会因为透支信用，毫无执行力而崩溃。
可见，人才的选拔任用，关系到组织的设计，发展，变革和提升。这便是执行领导力的第三大准则: 真正的长期执行力。
如果拥有无限的资源和资本，是个人都能搭建出令人炫目的明星团队。但实际情况往往不会很理想，你空有大格局大视野，却没有相应的技术大牛来辅佐。你是专业牛人，却没有营销高手来帮忙。
因此组织的架构设计，往往与当时的业务状态息息相关。领导者要善于在不同的组织发展时期和发展状态时进行组织设计和调整。（有关组织设计，架构调整可以是一个课题和培训，有合适的机会，我们会展开这项业务）
一个有价值的指导原则是：在价值观相符的情况下，在组织设计和架构调整方面，采用补短板的方式，亦即一票否决制。
也就是说，在组织发展最为严重的短板弥补之前，不要盲目扩张。与此同时，在用人方面，采用一票赞成制，亦即，选择突出人才，忽略小节。
那么，什么时候组织需要变革或者提升呢？
我们要看两个指标：
第一，传道者们常常不能有效协同配合的时候，组织需要变革，这很容易理解；使命传达存在问题了，组织一定需要升级再造。
第二，当领导者的使命传递下去，转了一圈，基层一线的成员仍然不知道使命或者愿景的内容时，组织需要调整。这也容易理解，因为这种情况下，领导者意图根本未有效传递，更何谈执行？！所以，组织需要变革。
有人可能会问，对于组织，难道中层不重要吗？
当然重要。中层相当于使命传达的媒介和具体执行的业务单元。不过，从发现组织需要变革和升级的信号角度来说，他们向上接收，向下传达，信号会有混杂和衰减，只是不如上述两种情况直接罢了。
中间层对组织的重要意义，是不断增加提升至传道者层次的比例或者人数。这也是关系到组织能否发展壮大的根本。
至此，抛开所有的打鸡血传销式的洗脑，象模象样的激励培训等等，我们勾勒出了执行领导力的三大准则：使命传达、识才用人和组织架构的设计和调整。这三大准则会贯穿执行领导力的始终。
我们希望以这篇文章的论述助力你和你的组织打造出卓越的领导执行力！
敬请期待：《打造属于你的领导力》系列之六：终极篇：领导力的终极实践！
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