宋志平：做管理，就是要精细到每一个岗位和过程
企业家都知道，要想做出一家全球500强，何其不易，但偏偏就有人能同时兼任两家央企的董事长，并将其双双送进世界500强，他就是人称“中国的稻盛和夫”的宋志平。
作者：宋志平
精细管理是围绕降低成本、提高利润形成的一套管理理念。“精”针对质量，“细”针对成本，管理要精细到每一个过程和工作岗位，这是精细管理的核心内容。
管理精细化聚焦降成本、提质量、增品种。实现管理精细化，一要用好工法，做好对标管理；二要全员参与，持续改进，两者缺一不可。
日本丰田公司几十年如一日地进行现场精细管理，汽车在工厂安装完成后，工人们会拿小锤轻轻敲打每一个螺栓，根据声音辨别其松紧度，他们精益求精的工匠精神让我印象深刻。
01
降成本：对标优化和辅导员制
管理精细化的第一个体现是降成本，中国建材所属各企业深入推广并实施“格子化管控”“八大工法”“六星企业”“增节降工作法”等特色管理“组合拳”，全面落实成本费用节约计划和安全生产责任制，持续降本增效，管理水平实现了大幅提升。
以中国巨石为例，过去十几年间，产业规模从几十万吨提高到110万吨。但它通过大力开展成本控制和技术创新，员工人数从12000人降至8000人，生产成本更是降低了1/3。
近几年来，尽管能源价格、劳动力成本上升，反倾销影响加剧，但巨石的经营业绩却逆势增长，每年节约成本超过2亿元。公司高端产品比重超过50%，国内市场占有率近40%，全球市场占有率超过20%。自主研发的产品，均属于全球的重大技术突破。
中国巨石还大力推进智能化，生产线上的不少环节都使用了机器人作业。我曾陪同一位国外的CEO参观巨石，他对巨石生产线的先进水平感到十分震惊。
在降成本上，有两种管理工法：对标优化和辅导员制。
1.对标优化：变“相马”为“赛马”
对标优化包括对外对标、对内优化，核心内容是以行业和内部优秀企业为标杆，以KPI为核心，定期对主要经济技术指标做对比、找差距，不断提升改进。
对外对标，是指在日常经营中选择海内外一流的相关企业，定期对比同类数据，进行管理方面的学习。
对内优化，是指在内部成员企业之间开展对标，逐步优化业务指标。
就像袁隆平选种一样，从大量的稻种中选一颗好的稻种。集团也会在众多企业中优中选优，不断发现并推广优秀的管理经验与方法，并迅速在同类企业内推广复制。
当众多管理方法放在一起的时候，你会发现哪个更优秀，这就是集团的优势。
在对标优化机制的带动下，伯乐相马变成了赛场赛马。互相参照，既是一种激励，又是一种鞭策，形成比学赶帮超、先进带后进的良好氛围。
在对标优化的实施过程中，我们还梳理了流程上的四大关键点，便于大家学习应用：
在全集团范围内培育绩效文化。
寻找表现突出的内外部标杆企业。
定期讨论、总结经验、形成模板、迅速推广。
落实提高，把经验与实际工作相结合。
2.辅导员制：“点石成金”
在全球各大汽车公司中，只有日本丰田在全世界生产的汽车质量都是一样的，原因就是丰田有3000多个辅导员。
每当新建一个汽车厂，丰田总部就会派来300个辅导员，辅导工人标准工艺流程，直到工人们学会了才离开。
中国建材也推行了辅导员制，实施有一整套机制：
选拔和任用。
辅导员都是技能高超的“管理高手、市场能手、成本杀手”，大多选自标杆企业。
培训。
通过培训，辅导员们会系统了解自身的工作任务和权责界限，提高解决实际问题的能力。
组成辅导员小组，派驻企业。
辅导员小组一般由5位专家组成，分别负责工艺、控制室（主控室）、采购、市场、现场管理等。针对不同的重组企业，辅导员小组的构成也会相应调整。
值得注意的是，这些辅导员被派驻企业之后，不是要取代原有企业人员开展日常生产经营工作，而是帮助企业分析和解决重点难点问题，在企业实现提升后就会有序撤出。
辅导员制之所以能发挥作用，是因为不单进行技术辅导，还通过系统的文化、制度和业务整合，让重组企业导入中国建材的核心价值观和经营管理理念，优化组织管理，建立、运行与业务协同体系相融合的经营管理制度体系。
实际上，技术是好学的，最难的是复制统一的管理模式，而联合重组的关键正是所有企业能够达到管理有序、步调一致。
有人问：这些辅导员每个月能额外拿多少钱呢？其实，他们除了日常工资外，每月只有两三百元象征性的津贴。
辅导员制之所以能够成功，并不是因为辅导员有多高的待遇，而是我们给了辅导员实现自我价值的平台。
一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工，因为做了辅导员，就可以跨越大半个中国，到另一个工厂传道授业，获得尊重，这本身就是一种自我价值的实现。
所以在企业管理中，收入待遇固然重要，但能激发兴趣更重要，要让大家活学管理，乐在其中，而不是成为额外负担。
这样的做法所产生的效果非常好，很多被辅导企业的管理水平迅速提高。比如原来的泰山水泥厂，收购前还是亏损的，收购后则通过中国建材辅导员的指导赚了钱。
02
质量上上、价格中上、服务至上
管理精细化的另一个体现是提质量，质量问题是重中之重。企业生存，就是靠质量。
我是个严格看待产品质量的人。2019年，“全面质量管理推进暨中国质量协会成立40周年纪念大会”在京召开，在大会上，我和董明珠、雷军等企业家依次发表了演讲。我的演讲主题是“做企业要树立正确的质量观”，主要讲了三层意思。
第一，质量是一个国家发展水平的象征
现在，德国和日本产品在全球被公认为是高质量的象征。殊不知，当年他们都曾被视为劣质货。
1887年，英国政府下令把所有德国产品都标上“德国制造”，以示和英国产品的区别。德国人为此卧薪尝胆，用了上百年时间一雪前耻，实现了质量和技术的腾飞。
20世纪50年代，丰田车在行驶过程中经常抛锚，美国在报纸上刊登了一幅几个人在费力推着抛锚的丰田车的漫画，底下的题目是“Made in Japan”，借此嘲讽日本汽车质量差。
后来日本人决心要雪耻，聘请了美国质量专家戴明，并在石川馨等人的领导下开始在日本企业中推行全面质量管理。通过质量变革，日本用十几年的时间将产品质量做成了世界一流。
20世纪80年代，我去美国，到商场想看看中国的产品在哪儿，服务员说在地上的筐里，上不了架。现在，国外商场的货架上琳琅满目的都是“Made in China”，说明中国制造的产品质量也提高了。
衡量产品质量最后还得回到品牌上，如果产品质量做不好，就会败坏品牌声誉；如果质量一贯很好，加上品牌宣传，就能产生很多国际品牌。
瑞士只有800万人口，人均GDP居然是7.2万美元，而且有很多知名品牌。
2019年1月，我去达沃斯参加会议，利用两天时间专门深入瑞士企业参观考察，了解它们的品牌到底为什么能做这么好。
这些企业的负责人告诉我：“在瑞士公司，品牌计划、品牌战略是由企业的一把手负责的，一把手亲自管理品牌。”
第二，质量是企业的生命
我刚去北新建材当厂长的时候，有一次出口到韩国的一箱岩棉吸音板被提出退货，因为其中一块板上面踩了个脚印。
我们干部说韩国人有点小题大做，一箱板好几千块，就这一块踩了脚印，又不影响装修。我却认为这是个大问题，迅速召开会议，做出了向货主道歉、赔偿、退换产品的决定，还亲手写了一份通报，对责任人进行罚款以示警醒。
从身为厂长的我罚起，1993年时我一个月的工资500元，就罚了500元，主管、生产厂长罚300元，车间主任罚200元，依此类推，工人不罚，因为无法查清是谁踩的。
回家之后我跟爱人说，这个月工资没有了，被一个脚印罚没了。脚印踩在我们的产品上，就是踩在我们的金字招牌上。
这件事后，北新建材的质量意识迅速树立起来了。通过持之以恒的努力，北新建材的产品质量技术性能指标均超过外资品牌产品，成为行业里质量管理的标兵。
第三，讲求质量是企业家基本的人生态度
我主张在质量上要有过剩成本，即把产品做得更好些。
企业领导在质量问题上的态度，关系到企业的生存和发展。从短期来看，可能一个新产品、新广告、新的促销手段就能赢得一时的市场。但从长期来看，一家企业的生存和发展就是靠质量，要做到质量一贯的好，服务一贯的好。
质量是品牌的基础，但并不是说有质量就一定有品牌。企业家应该有这样的意识，有工匠精神、提高产品质量是前提，但是做到了这些，不见得产品在市场上就一定能够赢得客户，这种片面的认识需要转变。
我国目前是制造大国，但还不是品牌强国。《福布斯》公布的2020年全球品牌价值排行榜里，前100家只有华为一家中国企业，这是有所偏颇的。我们要有一定的话语权，就必须有自己的品牌评价系统。
尤其在国内国际双循环的大背景下，我们首先要考虑国内的14亿消费者，然后再面向全世界，这一点也值得深入思考。
我曾多次去日本调研考察，他们把最好的产品用于国内消费者，因为国内消费者才是日本企业长期的消费者，国内市场才是它们长期的市场。而我们过去常把最好的产品出口，把普通的产品留给国内，出口转内销都意味着质量很好，现在必须要改变这些认识。
品牌问题还包含观念问题，最重要的是要增强对自己产品的自信。
德鲁克先生曾说，“21世纪的组织只能依靠品牌竞争了，因为除此之外，它们一无所有。”这句话说得非常好。
在这个时代，各种产品和技术的迭代都很快，一家企业能做的，其他企业很快也能学会，这就意味着，企业如果没有品牌，就一无所有。在这样一个转型时代，我们要从制造大国迈向品牌强国。
近年来，有一个热词叫“国潮”，这个提法非常好。中国的品牌在快速崛起，企业应该抓住风口，要把更多的心思放在品牌上。
企业要推动国内的品牌向高端化发展，增强在国际市场的影响力，我觉得有几项工作至关重要：
认真研究国际品牌形成的内在原因，提高我们对品牌的认知水平。
我个人认为品牌其实是一种精神崇拜。
制定品牌战略，把品牌工作作为企业重中之重的工作。
大力弘扬创新精神和工匠精神，用硬核科技和完美质量树立中国制造的良好形象。
树立创造自主品牌的自信心，整体设计，协调联动，由优秀企业带头，让更多企业跟进，积极宣传和维护自主品牌，讲好中国品牌的故事，提高全球市场对中国企业和产品品牌的认可度。
加大品牌的投入。品牌塑造是个长期过程，也是个需要大量投入的大工程，企业要重视品牌工作，要下得了决心加大品牌投入，当然也要进行精心设计，好钢用在刀刃上。
03
增品种，细分市场，提高盈利
管理精细化的第三个体现是增品种，企业要在细分市场精耕细作，多做品种。
《雪球为什么滚不大》一书通过大量案例分析发现：大公司发展到一定程度后，增长往往会陷入停滞，一旦成长止步了就会衰败，所以做企业应考虑如何稳定增长。
书中特别提到，企业增长停滞的一个重要原因是早早放弃了核心业务：没有充分挖掘核心业务的增长能力，也没能调整商业模式以适应新的竞争需求。
但事实证明，即便在不太景气的大型市场中，企业通过关注增长较快的细分市场，仍能获得较高增长，在一个有空间的大行业里，即使行业出现下行，也不应轻易离开。
像当年沃尔沃公司认为汽车行业衰退了就跑去搞航空业务，结果航空业务没有做成，汽车业务也严重萎缩，后来被吉利收购了。而丰田汽车一直坚守汽车业务，如今是世界上最赚钱的汽车公司。
法国的面包闻名于世，其原材料里仅面粉的品种就有100多种。日本的水泥行业有100多种特种水泥，每种水泥都有不一样的用途，产品附加值自然也会不一样。
中国建材依托雄厚的科技实力，大力开发特种水泥，满足了我国国防、石油、水电、冶金、化工、建筑、机械、交通等行业工程建设的需要。
近年来，水泥产品还出现了艺术化倾向，在荷兰、日本等国家，很多建筑及室内用品都是用清水混凝土做的，漂亮极了。
所以说，水泥企业不能只围着窑炉转圈，要想办法把水泥做出花样来，要增加附加值，实现产业链的延伸和产品的升级。
关于作者：宋志平，管理工程博士，中国企业改革与发展研究会会长，中国上市公司协会会长。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。
来源：管理的常识