人与战略（一）：房企老板智慧金三角

问题出在前三排，根子就在主席台。董事长的战略决策能力与落地能力的高低至关重要，对于企业的生存与发展有着重要的影响，可以说决定着企业的命运。无论是国有企业还是民营企业，董事长的功力深浅决定了企业能否做大做强。

因此，老板的智慧是房地产企业战略的重要组成部分。在地产黄老邪十几年服务房地产企业的生涯中，为众多企业提出战略优化，模式优化、管理优化、团队建设，甚至投资布局等方面的建议。在此过程中，地产黄老邪也跟踪研究108位房企董事长，得出“房企老板智慧的金三角”——认知、思维、格局。

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认知

如果一位房地产企业董事长认知错误，或者认知面很窄，就不可能得出正确的智慧，更不可能引领企业的发展。房企董事长的认知构成可分为以下四个重要部分。

（1）房地产行业进入了什么时代？

如果董事长仍以五年前甚至十年前对于房地产产行业的认知判断为基础，来规划企业的未来，得出的结论不是不可实施，就是背道而驰，甚至会为企业带来巨大的风险。

现在的房地产行业应是处于高位盘整，箱体窄幅震荡的时代，三稳、房住不炒、一城一策等政策导向都表明房地产行业不会在成为短期内刺激经济的工具。

低容错率以及管理红利也是现如今中国房地产行业的典型特征，这个时代倒逼房地产行业走向完美，补足短板的同时具备核心竞争力。尤其是在三道红线等新的行业调控政策出台以后，对于房地产企业以往的发展逻辑来说，都意味着推倒重建。

（2）企业所处阶段、问题、竞争力

除了对于行业要有正确的理解之外，对于企业本身，董事长也要有着正确的判断。董事长一定要对企业所处的发展阶段有着正确的认知，是快速发展阶段，还是成熟阶段，还是分化阶段，或者是多元化创新阶段。这决定着企业对于营销导向、运营导向、投融导向、战略导向的选择。

对于企业所存在的问题，董事长一定要清楚企业自身与本地同行相比有哪些竞争力，与外来大企业相比有哪些竞争力。对于竞争对手的深耕方式以及竞争策略一定要有正确的认知。

大企业一般都是实行高周转，在与这些企业合作时，要了解他们对于合作项目的关注重点，如现金流回笼以后如何分配以及项目的定价方式。如果在前期谈判阶段没有将这些问题谈清楚，在合作过程中就会爆发各种摩擦，甚至导致整个项目的失败。

（3）战略新知，经营及赚钱新解

很多房地产企业的董事长，尤其是中小型房地产企业的董事长，对于企业战略的概念基本上都是模糊的，往往认为做到多少亿规模就是企业战略，其实这只是战略的一部分，更重要的是在投资、融资、运营、管理等方面的策略上去匹配战略。在房地产战略制胜时代，房企战略也必须精细化。

其次，很多董事长对于企业经营及赚钱的理解存在着误区，认为衡量项目是否赚钱的唯一标准就是利润率的高低。假设一个项目利润率在30%左右，但是需要四年时间才能做完，那利润率的大部分都会让资本方吃掉。因此衡量项目赚不赚钱的主要指标不是利润率，而是自有资金回报率。

（4）融资、投资、运营、产品正解

董事长对于赚钱的不同认知，会影响到企业的投资策略。而对于融资是否有着正确的认知也非常重要。狭义的融资指的是从金融机构借钱做财务型杠杆。如果打开思路，从合作伙伴处借钱做合作型杠杆，通过内部经营杠杆使自有资金快速流动，也可以理解为变相融资。

此外，三道红线并不是让所有的房地产企业压力变大，只是为负债率高，发展速度快，主要靠财务型杠杆发展的企业带来了较大的压力。对于以往因为融不到资而被动负债率低的中小企业来说，无疑是一个发展的机会。前者在三条红线的压力下必定会甩货，调整投资布局与节奏，而对于中小企业来说，别人的退出正是自己进入的良好机会。

运营方面也是一样，董事长对于运营的认知不能只停留在狭义的业务层面，运营效率的本质其实是资金使用效率的提升，以此来倒逼运营效率的提升，运营体系改进，业务之间联动。

产品方面，如果在这个时代，董事长还秉承着“产品就是房子”这种错误的认知，企业在未来是没有活路的。企业要具备客户导向，不能再像过去那样只是简单地卖房子，要认真研究客户生活方式的变化、痛点以及对周边城市进行常态化地研究，产品服务要持续创新。

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思维

董事长的思维方式本身并没有优劣之分，只是有些思维方式更适合房地产行业当下的经营逻辑，发展逻辑，有些则是不适合的。

（1）分析与构建

分析式的思维方式就是分析企业目前存在的问题、掌握的资源，以此来规划推导企业未来的发展目标。而构建式思维则是从目标出发，找到阻碍企业实现这个目标的瓶颈并着手突破。分析式的思维方式会让企业发展的更加稳健，但永远不会创造奇迹。然而构建式思维可以从目标出发，倒逼企业利用各种方式来实现目标。在这种思维方式的指导下，企业的发展速度较快，但风险较大。

（2）线性与离散

线性的思维方式像一条直线一样，把过去的经验用于思考未来。而离散的思维方式则是抛掉过去失败教训和成功经验，重新思考未来。

依赖线性的思维方式的企业，很可能会因为以往异地扩张的失败而一朝被蛇咬，十年怕井绳。不能获取城市之间差异所带来的红利，很难快速做大规模；或是因为以往并购的失败而整体否定并购，只通过招拍挂来获取土地。这种思维方式非常稳健但很难有创新，而离散的思维方式效果则是相反的。

（3）悲观与乐观

悲观的人看到的永远是问题，如果董事长一直怀着悲观的思维方式，就没有勇气去面对企业自身的问题，很难使企业抓住机会，实现突破式发展。

乐观的人看到的永远是机会。拥有乐观思维方式的董事长，会认为企业发展就是不断地寻找问题、解决问题。

（4）被动与主动

被动型思维方式的典型特征是，只有当企业或行业危机出现后，才会着手去应对。而主动型的思维方式会主动地去预判问题与危机，并提早布局。

（5）正向与逆向

顺着行业周期与形势走的正向思维，本身并没有错误。而逆向思维会在大家都在回归二线城市的时候，去思考三四线城市的机会。正向与逆向相结合的思维方式，对于房地产这种资源驱动型的行业来说至关重要。

（6）主观与客观

主观性的思维方式容易使董事长陷入妄自菲薄或夜郎自大的误区，而客观性的思维方式则会去系统分析企业在竞争中的优势与不足。

（7）完美与效率

“完美主义”导向的房企，追求极致完美，而在追求完美的过程中可能忽略效率。而目标导向与结果的导向的效率型思维方式，则可以在发展中完善自身，兼顾效率与质量。

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格局

很多的董事长的成功得益于通过自身格局的提升，帮助企业做强做大，企业的发展又进一步推动董事长自身的格局提成，形成了良性循环。但当企业发展到更大规模的时候，如果老板的格局成长没有跟上，企业的发展就会陷入停滞，房企董事长的高格局体现在以下四个方面。

（1）算大账、点面结合

算大账的董事长与算小账的董事长格局不同。很多房企董事长不会算大账，只会算小账。偏爱低价中标，只根据项目利润率来决策就是典型算小账的行为。将单个项目与其他项目结合起来通盘分析，得到的结论有时会是完全不一样的。

（2）算远账、兼顾当下与未来

有格局的董事长一定会兼顾当下与未来，或是立足当下兼顾未来，算远账就是一个很好的方法。

例如地产黄老邪曾经服务过的一家房地产企业，以收购兼并作为主要拿地方式。老板的下属与一家同行谈一块地的收并购，谈了很久都没有谈下来，而当老板去谈的时候，多付了三千万，用一天时间就谈了下来。

因为这个同行在当地拿地能力很强，手上有其他三块地准备出手。这位老板用多付三千万的方式，让合作企业看到了自己的诚意与格局，为未来三个项目的收并购顺利打下了良好的基础，这就是算远账为企业所带来的未来效益。

（3）竞合、共生共赢

合作竞合是未来房地产企业做强做大的必由之路。企业不能因为合作项目管理起来更麻烦，或曾经有一次合作失败的经历，就整体否定合作。沉浸在过去的失败当中，看不到大势与未来，这样的董事长没有格局。

（4）历史观、全局观

把任何一件现在认为非常困难的事，放到历史与全局中去看，都是一件小事。是否拥有历史观与全局观，是房企董事长格局高低的重要体现。

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发展型房企老板智慧修炼方法

发展型房企老板如何提升认知、思维、格局，修炼自身智慧，可以从以下三方面入手。

一、复盘与对标

（1）企业层面

企业要定期进行复盘，每一年要进行复盘，除了对当年工作进行复盘之外，还要对三年的经营规划以及五年战略的执行进度进行复盘。通过复盘寻找问题，探讨突破瓶颈的方法，将优秀经验固化，成为运营标准化、管理标准化、产品标准化的一部分，这就是企业层面的复盘价值。

企业也要不断去对标，包括各专业进行对标、公司整体战略对标，将对标作为驱动公司未来发展的重要手段。

（2）个人层面

董事长也可以复盘过去正确的决策为公司创造了多少价值，错误的决策为公司带来多少损失。与大型企业老板进行对标，寻找自身差距。

二、请进来，走出去

将外部智力与人才请进企业当中，并勇敢走出去建立自己的朋友圈。G50与IP100的使命之一就是将企业家聚合在一起，彼此交流、碰撞形成智慧。

三、自我逼定

（1）企业层面

不怕一家企业小，就怕企业董事长没有事业雄心。作为董事长，要为企业订立一个貌似完不成的发展目标，以此激发自身认知、思维、格局的提升。

（2）个人层面

董事长分为很多类型，关系型、业务型、管理型、经营型、资源和资本型、战略型，这也是董事长从前到后进步的六个阶梯。

作为董事长一定要为自己制定成长计划，为实现个人成长目标，推动企业实现业绩去突破自我。不能只是将自己定位为生意人，小老板，或者是懂一点业务的经理人，要有金融思维、经营思维、战略思维。

作为股东、投资者、企业主，最重要的是要对自己进行投资。花了多少资源与时间去突破自己，从根本上决定了老板的智慧能否提升，能否帮助企业快速发展，并且要阶段性进行评估和优化自我成长方案。