【头条】别了，涂料行业……
“这是最好的时代，这是最坏的时代……”引用狄更斯在《双城记》中的一句话作为本文的开篇，个人认为是对涂料行业现状最好的诠释……
2017年转瞬即逝，在这一年里有人趾高气昂、踌躇满志的进入行业，也有人伤感落寞的离开，发誓不再回来。也许是到了向行业告别的时刻，也许是到了向传统模式告别的分水岭……
这一年里我看到的和听到的是更多的浮躁与迷茫。从08年至今不知不觉已经在涂料行业混迹了近10年了。10年的涂料生涯有过喜不自胜的辉煌，也有难以言表的失落。但从未有过对未知前途的迷茫……涂料零售将何去何从，我感觉我们都站在了行业变革的十字路口……
行业的同质化及产能过剩、原材料涨价、全装修、精装修等新概念的涌入，以及环保的高标准门槛，对传统涂料零售渠道形成了最为严峻的考验。更多的经销商朋友涉足工程领域，须知我们的零售模式尚未成熟就转向了畸形，涉足过工程渠道之后，很多经销商都把零售视为可有可无的选择。
涂料的辅材化趋势已成必然。一户业主装修，墙面的材料预算大概只有2000-3000元，想在众多品牌脱颖而出更是难上加难。基于此，业内众多的品牌和经销商把目光盯上了基辅材市场，体系化推广成了行业共识和“救命稻草”。但网购辅料平台的涌现似乎又给转型中的经销商泼了一盆冷水。单论涂料品牌的多元化延伸对于专业品牌也未必具有我们想象中的那种优势，即便强如立邦也是如此，可能再次验证了艾·里斯、杰克·特劳特两位大师关于定位的阐释。
艺术涂料也是目前业内所关注的发展趋势，但大家更多的时候关心的都是直接利润贡献，对于消费者心智的培养和施工团队、及与之相关的工艺标准化、效率的提升并不关注。大家都在跃跃欲试的等着摘桃子，对于种不种树根本不关注，甚至不考虑。经销商对团队施工人员稳定性的疑虑，限制了经销商做大的可能，当然就全国来看南方市场不乏成功的案例，但就华北市场来看艺术漆还远未能成气候。个人认为，当前艺术涂料的销售除了要关注消费者的购买决策阶段，更为重要的是关注消费者购买后行为，树立新的消费认知肯定自己的购买行为，形成众口铄金式的口碑宣传才是根本。
涂料行业已经过了发展初期形式竞争的时期，现今的竞争更多在与品类竞争和属类竞争，甚至是预算竞争。我们的竞争对手不再是立邦、多乐士、嘉宝莉等具体的涂料品牌，而是细化到了水性漆、净味墙面漆这些具体品类或品项上，还有同属于墙面装饰材料的壁纸、集成墙、硅藻泥等同属类产品，甚至还有决定消费者装修预算的房价。
面对上述问题，我们没有提出问题寻找答案，而是频繁上演的“换牌大戏”。厂家感觉经销商实力不够、能力有限，市场需要细分切割。经销商感觉厂家支持有限、只知道“圈钱”，大不了一拍两散。久而久之形成了“套路”满满的博弈文化，在缺少理解和沟通的环境下，内耗让品牌之路越走越艰。
行业变革期犹如大海退潮，在此时我们才能看到究竟谁没有穿泳裤。
厂家：
行业增长期，渠道下沉、县县开户、镇镇建店。行业变革成熟期，又想组合兼并降低成本。须知价盘已透，客户网络已成形，整合谈何容易。不投入基础性的渠道建设，想着靠挖客户上演逆转大戏，势必要付出巨大的代价，具体双方是否匹配尚未可知。
经销商：
经销商对于更换品牌疑虑重重，尤其是品牌相差不大，考虑到自身和下游的转换成本，以及步履维艰的销售现状。新代理品牌是不是真的能带来1+1˃2的效果尚未可知，也可能透支渠道潜力和团队精力带来负面效果。
“外面的人想进来，里面的人想出去。”许多经销商朋友和同行在交流中，问我哪种模式是趋势，经销商的未来在哪儿？真应了那句歌词“金箍当头，欲说还休”。
首先，我想说大家都有各自的优势，面对的市场环境也是各异的，我不敢下妄语。其次，对于业内照本宣科的大字眼儿，个人更是不屑一顾。最后，我觉得我们应该回归市场和渠道去寻找发现变革的根本，而不是在办公室里高谈阔论。
前些年大家都讲水桶理论，讲弥补短板，但从诺基亚到柯达好像哪个也不是因为短板倒掉的，反倒是苹果给了我们启示，这就是我们常常说的长短板理论，苹果可能不是配置最好、像素最高的，但苹果的软件体验却让人爱不释手，这就是我作为消费者所理解的苹果的相对竞争优势。如果你的优势仅仅是你自身认为的优势，那在当前的竞争环境下注定一文不值。无论是涂料企业还是经销商，一定要清楚的知道你的核心相对竞争优势是什么。互联网时代很多企业异军突起，大都依靠的是爆品战略一战成名。爆品即是我们抢占消费者心智制高点，具有相对竞争优势的产品。
经销商的相对竞争优势既是我们迎合市场环境打造未来发展的战略方向。
从目前的外部环境抛开产品形式，从服务方式来看，鄙人粗陋的认为涂料经销商大致有如下三个方向可以选择：
1、配送服务商，由于网店的兴起和环保要求的提高，传统的装饰城生意日见萧条，消费者和各类型分销渠道对服务要求提升，该类型经销商主要服务内容涉及线下和传统网络的配送，以及各类型分销渠道的开拓职能；
2、品牌服务运营商，该类型经销商具备品牌推广和施工服务能力，以店面为依托组织各类推广活动包括：团购会、社区推广等内容，良好的店面管理能力，能在加盟专卖店给予渠道良好的促进作用。同时具备施工转包服务能力，打造三级服务体系，良好的售前、售中、售后的服务能力建设支撑；
3、复合型服务运营商，涵盖上述两种类型经销商涉及内容。
前段时间在对市场走访过程中，发现下游尤其是乡镇分销网络有一个显著的变化，更加确信我对经销商发展及选择的方向。传统的乡镇装饰建材店已凋敝，取而代之的是大量的家装公司、五金建材店，前些年乡镇装饰建材店经营模式基本与市区经销商相似，下线都是工长与油工，后来随着竞争的加剧装饰建材店逐步开始直接承揽工程，由之前的材料供应者过渡成为下游的渠道的竞争参与者，而之前下游的工长和油工也变化角色开门市当老板。家装公司模式被接受成为主流后更加剧了此类竞争，因报价空间问题从合作到水火不容。在此情况下，偏重于零售为主的五金建材店开始接盘原装饰建材生意。
从上游看五金建材经销商由于其产品品类特性，在区域覆盖和规模上都比较大，具备较强的区域配送能力，低压电器开关、水电管材的网点数量上也有很大的优势。涂料辅材化后，产品数量激增对于五金建材经销商管理门槛几乎为零。因此可以判定未来的涂料配送服务商的主要来源之一。
话虽如此，但经销商的价值在于替代完善厂家对当地市场掌控力，同时整合上游厂家资源，建立自身区域业务优势。快消品行业如是，建材行业更是如此。
多年前有位快消品的行业的友人曾与我交流，原话虽记不清但大意如下：现在的快消品中小企业很难做，业务团队少了难与行业领先企业竞争，人员多了成本扛不住。这正是体现经销商价值的时候，将几个非直接竞争品牌整合起来，高薪聘用能力较强的业务人员，逐步取代厂家的团队职能，并争取厂家费用支持，达成互利互惠的目的。
整合资源降低供应链成本本身就是经销商的价值和方向，但显而易见的道理确因为逻辑性不足，缺少精巧的设计而为我们所忽视。
我们现有的涂料经销商有良好的渠道基础和技术储备，在推广、店面管理、人员服务仍然具备较多的优势。但懂得选择、学会放弃、经得起诱惑、耐得住寂寞说的很容易做着确实难。
“莫为危时便怆神，前程往往有期因。”引用冯道《偶作》的诗句做为本文的结束。希望能以此文带给大家一些启示。在未知的未来面前我们何其渺小与无力，但我们所追寻的“果”一定来源于今天的“因”。
告别不是真的离开，而是为了追寻更好的自己。是时候向我们熟悉的昨天说再见了……别了，我们曾经熟知涂料行业……
作者：李月明