年底了，不做复盘，经历就将白白流失（深度好文）
快到年底了，又到了总结今年、展望明年的时候。
2020年，我们经历了各种计划赶不上变化的突发问题，有人应对得当，有人逢凶化吉。
同时，没有一年的复盘，会像今年的复盘这样令人感慨万千。
一方面，随着全球经济不确定性的加剧，未来黑天鹅的出现可能成为常态。所以，认真复盘本次危机中的应对方法，为以后的危机管理做好准备，成为今年年末的一大主题。
另一方面，我们也深切感受到，很多企业的应对得当，其实来自于过去几年的专注与积累。
福祸相依，在形势一片大好时，要重视基本功，多想想接下来的挑战有哪些；而在有危机时，也不要太悲观，积极寻找那些提高效率、实现质变的方法。
丘吉尔说“不要浪费任何一场危机”，大概也是这个意思。
成功不是一个结果，而是一个过程。失败也是一个过程的失败，而非一个结果。
在这个过程中，真正有价值的是我们采取所有行动，以及对行动反思。
一场精彩的复盘，一定程度上也体现了一个人思想真正的深度与广度。
无论如何，2020年向我们提出了太多的问题，今年的年终复盘，一定也会非常精彩。
一、如何做一场有效率、有效果的复盘？
在此之前，我们先要了解，复盘的技巧和注意事项。
做好一场有效率、有效果的复盘，其实有很多技巧。先学会使用技巧，再关注思考方式，才能完成一次好的复盘。
接下来是非常非常实操的复盘步骤，大家可以对照提示，查漏补缺。让你的时间和精力，真正成为更有效果、更有深度的成长养分。
1.复盘始于回顾
复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。
这里要注意，一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了伏笔，这些伏笔包括一下四个方面。
第一，没有目标或目标不清晰；
复盘中常见的问题是目标制定得比较笼统。比如说“带好团队”、“完成销售任务”，这样将很难精确评价实际结果，也很难充分复盘。
所以，在目标制定方面，一定要符合SMART原则：即明确具体、可衡量、有挑战但可实现、相关可控、有时限。
如果无法量化目标，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。
否则在复盘时，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词，僵持不下。
第二，目标缺乏共识；
针对目标，另一个常见问题是团队成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。
这通常是事先未充分沟通或目标不清所致。
如果在复盘中发现大家对目标缺乏共识，要么终止复盘，要么组织必要的研讨。否则在后续的复盘中，往往会进入各自的理解范围，而导致交流难以继续。
这里也反过来提醒我们，事前应确保团队成员对任务目标与成功标准的准确理解，否则，就失去了评价和甄别差异的基础。
同时，在日常工作中，团队可以将目标与计划明确地展示出来，让每一个参与行动的人都能看到。
第三，报喜不报忧；
很多人参与复盘时，害怕暴露自己的不足。
原因包括但不限于：对复盘的结果是否牵涉到自身利益，心存疑虑；坦陈自己不足，影响到自身权威；或者自我感觉良好。
解决方案也要对症下药，明确复盘的目的在于学习，让大家树立开放心态，坦诚表达；尤其领导者要以身作则，主动反思自我，不遮掩，不护短，为大家树立榜样。
第四，报流水账，或纠缠于细节。
在回顾工作过程中，很多人容易分不清轻重，报流水账，或者纠缠于细节，引发不必要的讨论。
一方面会让讨论变得冗长、拖沓，另一方面也可能没有抓住重点，无法产生有价值的学习。
那么，如何应对这一误区？
首先，需要复盘主持人根据复盘目的、主题来设计复盘会议程。要么让大家提前准备、事先同步信息，要么在会议开场，提醒大家聚焦目标，简明扼要。
其次，如果在复盘过程中有人长篇大论，主持人要善意插入，提示重点。
综上，我们看到，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。
2.分析原因
有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。
找到那些团队做的最好或最不好的具体点之后，回答这几个问题：
亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键成功因素是什么？
造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？最重要的根本原因是什么？
分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。
但是在分析原因时，也要注意一下三个方面：
第一，分析时浮于表面，显得一团乱麻；
很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，使得分析原因时显得一团乱麻、莫衷一是。
这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。
比如，丰田常用的 “5个为什么”法。
丰田的精益生产使得它屡夺新车销售冠军，但丰田创始人丰田佐吉、大野耐一更愿意提及丰田的“五个为什么”法。
“五个为什么”指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问五个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。
一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：
一问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”
二问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”
三问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油来。”
四问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”
五问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”
所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现。
这也是工作中精益求精态度的体现。
第二，归罪于外，相互指责；
在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。
同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。
这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。
同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。
主持人要及时打断针锋相对，将焦点引回具体的事件中，维护客观、平等、开放的氛围。
第三，面面俱到，拖沓冗长。
有时候，复盘时暴露出的问题很多，领导者容易揪住每个问题，什么都要进行分析，从而导致会议冗长，同时难以驾驭。
这是就要注意：贪大求全，不如讲透一点。
必要时，复盘会的主持人要进行控场，打断无休止的拖沓，聚焦主题，抓住重点问题进行分析。
3.提炼经验
马云认为：
赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。
把时间专注在这，可能会好些，否则永远把时间停留在这个没做好那个没做好，那就没士气了。
因为输的反思的目的是下一场要赢。赢的人也要反思，我们侥幸在哪里。
输赢都要进行复盘，这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。
这一点上，做得最好的是美军。
美军在海地执行维和任务时，由于复杂多变的环境，遭遇很多不熟悉的挑战。对此，他们对每一件事都进行AAR（行动后反思）。
关键是，他们在复盘后，将本次事件中所获得的经验教训上报，并将这项经验列入以后执行这类任务的标准作业程序。
比如，在遭遇当地武装分子袭击后，他们在一次复盘中发现，那个地区没有狗，当地人对军用德牧非常恐惧。他们建议应该配备更多的警犬，从而达到更大的震慑作用。
一开始，士兵们发现很多领域需要加以改进，但随着经验的积累和迅速普及，问题越来越少，各部门都形成了一系列“工作指引”，将自己的最佳实践记录下来，很多最佳实践被写入军队几率，同时被美军经验学习中心用来为新任务做准备。
学习型组织的标准之一就是不要犯过去曾经犯过的错误，避免“重复交学费”。
而那些没办法将经验转变为能力的人，则是在这三个方面出了问题。
第一，过快得出结论；
复盘时我们喜欢总结规律，但我们也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。
这时，我们就要问自己：
复盘的结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？
复盘结论是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？
复盘的结论，是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？
是否有类似的事件可以进行交叉验证？
第二，过于抽象、空洞；
有时候大家又容易总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”、“这件事必须是一把手工程”……
这些结论可能并不错，确实容易将一些干货不经意地忽略掉。
而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。
为此，需要复盘主持人在参与者总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。
也就是补充这一经验使用的场景、达到的目的、具体的动作、以及相关注意事项（比如，做到什么程度，关键要素或风险是什么）。
第三，不切实际，超出可控范围。
在总结经验教训环节，一些人也会把焦点指向上级、外部或不切实际的期望，例如，“下次，要是某位领导能够如何如何就好了”。
这也是一种受害者心态，寄希望于自己不可控等因素，并不利于自身能力的提升。
对此，复盘参与者应该关注自己可控制的范围，想一想，在有限条件下，我们如何能够做得更好？
如果确实有组织层面改善的必要，可以将这个发现作为专门的《管理改进建议书》，进行留存与提交。
不要让受害者心态拖累自己的发展。
4.实践应用
只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。
阿里在2017年双十一之后各业务团队都开始集中复盘双十一，CEO张勇在总结了亮点之后，更提出：“总结和沉淀经验，孵化更多创新的想法和业务，将今天的峰值变成明天的常量。”
保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。
根据联想的经验，考虑后续行动时，需要兼顾一下三个方面：
开始做什么？基于复盘中学到的经验教训，可以开始做哪些事情。
继续做什么？找到团队表现良好，需要保持下去的领域，让成功可以复现或强化。
停止做什么？
需要注意的是，在后续实践中，要明确负责人和时限，并列出明确时间表，防止复盘会后出现虎头蛇尾，缺乏行动，从而让大家的时间和精力都白白浪费。
因此，复盘的主持人需要重视会前的策划准备、会议过程中的引导，以及会后的推进。其次，是引起领导者重视，将复盘及后续计划纳入工作任务与考核中。
二、复盘，应该像吃饭一样日常
成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。
比如联想认为：“如果能够从失败中找到原因和改善措施，这种失败值得宽容。相反，如果成功了，但是不知道为什么会成功，那么这种成功是不可复制的，也是没有意义的。”
联想还把，复盘能力作为选拔干部的重要参考标准——做任何事情，除了看结果好坏，也要看做事的人能否从中学到东西。
柳传志认为：“学习能力是什么呢？不断地总结，打一次仗，经常地复盘，把怎么打的边界条件都弄清楚，一次次总结以后，自然水平越来越高，这实际上算是智慧，已经超出了聪明的范围。”
芒格也喜欢复盘别人的失败，他认为“只有知道自己将在哪里摔倒，你才能知道避开哪些坑。”
任正非重视复盘，华为的复盘提倡“对事不对人”。
很多公司一复盘就是找谁的责任，但华为认为，复盘是为了发现深层次的原因，而不是追求个人责任。
复盘最主要的任务是找出问题的应对方法，以便在制定新战略的时候拿出措施，不要再重蹈覆辙。
阿里也认为，无论做什么事，都要及时复盘。
因为公司的存在本身就是为了解决问题，而不是追求完美。解决问题的前提是快速试错，快速试错的成立条件就是及时复盘。
更多人认为，复盘应该像吃饭一样日常。并不是只有大事才需要复盘，复盘可能只需要5分钟，也可能需要一个晚上，它是一个时时刻刻都需要进行的动作。
三、复盘中的重要角色
在一场好的复盘中，除了目标清晰，各方坦诚之外，还有一个很重要的角色，就是复盘的主持人。
因为复盘是一个微妙的团队对话过程，不可避免地会引起一些敏感话题，如谁应该对“未达预期目标”承担责任，是否存在决策失误等，因此，主持人要有熟练的团队引导技巧，可以提高对话和复盘的质量。
比如，美军的复盘就需要特意指定有经验的引导者作为主持人。
一个好主持人的工作并不轻松，需要做到：
第一，设计团队复盘会议，并进行相应的组织和准备；
第二，使团队成员以适宜学习的心态参与复盘的研讨；
第三，采取恰当的干预措施，让所有人员全心投入；
第四，通过提问，激发与会者思考的热情，为团队提供必要的反馈；
第五，将冲突、不一致的意见转化为建设性的创造；
第六，及时澄清，总结、提炼并记录形成共识的观点；
第七，提高对话质量，兼顾主张与探寻，引发深入思考；
第八，为团队研讨提供必要而合适的工具与方法，以及信息等方面的支持，提高团队工作效率；
第九，负责或协助团队领导做好复盘的记录及后续推进。
复盘时看起来一团和气，则没有人愿意揭示问题；而相互指责、归罪于外，也无法真正解决问题。
所以，一个合格的主持人就像催化剂一样，有助于促进团队研讨中发生化学反应。
四、复盘是对组织的不断打磨
今年值得复盘的东西实在太多，上半年一片悲观，下半年二级市场的乐观还带动了一级市场的火热。
在突发疫情的夺命抢滩之后，我们体会到了更多超出自己日常思考范围的东西：哪些改变是暂时的，哪些变革是结构性的？组织能力中哪些是硬实力，哪些是花架子？战略规划中哪些需要调整，哪些保持不动……
复盘是对组织的不断打磨，大浪淘沙，百炼成钢。一个组织的能力，从来都体现在自身的不断迭代与不断成长中。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。
任正非认为：将军不是教出来的，而是打出来的。为此，在华为的战略预备队中，复盘做到了100%全覆盖。
古今那么多人推崇复盘，不是没有道理，但是能不能用好这种方法，还要看我们自己。
每一个成功都源自各方面都做到位，而每一个失败，则各自踩了各自的坑。
应对任何不确定性，不仅要快速采取行动，也需要及时复盘；不仅要复盘自己，还要复盘别人。
复盘，不仅是组织的高效学习方法，也是组织的高效免疫系统。