访谈 | 亲加通讯云CTO郝飞：如何做一个有业务感觉的技术负责人
郝飞：我2001年毕业，专业是计算机科学与技术。2011年创业，中间正好10年时间，期间接触过证券金融、互联网、多媒体等行业，大部分的工作主要还是集中在实时通讯系统、流媒体、音视频编解码等方面。
2001年刚毕业的时候是在复旦金仕达，负责开发证券行业的后台实时清算系统。之后感觉自己更希望研发些针对用户级别的产品，因此就加入了Pixela 中国研发中心，从事无线移动数字播放器的研发，此产品在2008年奥运会期间大卖。其后分别加入ICOM和文广百视通，主要也是从事编解码、流媒体、实时通讯系统等产品。2011年的时候，中国移动互联网市场迅速发展起来，因此就与合伙人一起出来创建了亲加通讯云这个团队。
郝飞：2006 年左右，为了满足公司无线数字播放器产品对视频处理的要求，需要在双核的CPU上实现1080P分辨率下的实时解码，而市面上的H.264解码器都不能满足要求。我参与负责的编解码研发团队在解码架构、算法优化、汇编优化三个层次上对H.264进行深度调优，历时8个月完成了任务。东芝对我们提供的编解码器进行评测后，认为它是当时解码能力、容错能力最强的H.264解码器，直接在东芝笔记本中进行了集成。这个项目可以说是非常有技术含量的。
但此解码器项目主要还是在为公司的数字播放器产品服务，属于企业内部的一个项目。相信当时市面上有不少项目也都有1080P视频实时解码的需求，而其中大部分团队可能并不擅长视频优化的工作。因此，我当时就在想，如果能够把这种比较专业的技术进行输出，应用在更多的项目中，这样就可以整体提升视频行业的用户体验。这种想法也促成了亲加通讯云的诞生，我们就是希望能够为更多的产品提供即时通讯和音视频通讯的功能，整体提升移动互联网的交互体验。
郝飞：2011年，国内的移动互联网迅速发展起来，我也毅然的开始了创业历程。创业中寻找方向是首要的事情，也是最难的事情，在经过了几次失败的尝试后，公司确定下来以ToD的模式提供给开发者一套高效、稳定、实时的即时通讯PAAS产品。这种创新型的产品模式正好实践了当时想法：做好擅长的专业技术，然后把它输出给更多项目使用，从而提升全行业的体验。
在这样的方向指导下，公司于2013年率先推出了基于文字、表情、图片的亲加即时通讯云产品。随后在2014年，产品继续升级迭代，沟通的方式包括了短信语音、实时语音等。2015年亲加通讯云在艾瑞的报告中以三个第一的获得者成为此行业的领导者，并且再次把通讯升级到3.0时代，率先支持了视频通讯的相关业务。今后，公司还会进一步开发更多的产品，但其核心都是希望通过提供基础技术服务来增强用户的体验。
郝飞：亲加的主要业务是为开发者服务，所以它是一个以技术为主的团队。团队核心成员都有着多年的实时通信、VOIP、编解码等方面的背景，这些技术涉及到的专业性很强，与一般业务开发中所涉及到的技术不太一样，因此，很多研发团队对这类技术并不太了解，当产品中需要使用此类功能的时候，为了保证稳定性和开发进度，建议可以尝试使用亲加的产品。
工作方面，我一直在负责技术团队相关的工作，包括团队的组建和管理等。作为一个从技术转向技术管理的开发人员，这里也想给大家分享下在这种转变过程中，应该注意些什么。
1.做一个有业务感觉的技术负责人
当技术人员决定开始创业的时候，首先需要做的就是转变思维。技术在一定程度上决定着产品的品质，但在公司层面上，更核心的是业务上的突破，技术是要为业务服务的，所有技术架构的调整，系统的开发都是为了让公司的业务在行业竞争中更有优势。作为技术负责人，一定要充分理解公司核心业务，并在此基础下建构整个技术团队。
这件事情说起来很简单，但做起来肯定有个转变过程，相比于深入思考业务，技术人员更习惯在技术领域中处理问题，而后者也确实能够给他们带来更多的成就感。这个时候，就需要自己有意识的进行转变，做一个有业务感觉的技术人员，是向技术管理者自我改造的第一步。
2.招聘 & 组建团队
随着公司规模不断发展，招聘和组建团队将成为研发负责人的一项重要任务。要组建团队完成项目，首先就要招聘人才，找到适合团队的人才真不是件容易的事情，需要经过大量海选、深入的沟通、适当的妥协加一定的运气才能招聘到。这就意味着招聘这件事情将在很长时间内都将成为技术负责人最重要的工作，这项工作从性质上划分肯定是重要的，是否紧急要看公司不同发展阶段。
但这么一项重要的工作，往往会被正在转型中的技术负责人所忽略，他会认为周末加班工作是有价值的，而做一天的面试是没有意义的，并且现在市场人才紧缺，一般面试的成功率都比较低，给面试官带来很大的挫折感。但团队没有人员的补给就难以顺利成长，而太随意的招聘，又会导致团队效率低下，甚至导致团队文化渐渐恶化。
因此，技术团队负责一定要意识到招聘的重要性，并且把他作为首要工作抓起来，我在创业之初的三年时间，基本上每周六的工作就是面试，在无数阅人与被阅的磨砺后，才沉淀下了目前的研发团队。
3.不要让自己成为团队的瓶颈
公司规模进一步扩大后，很多事情的决定都需要研发负责人的参与，例如研发内部的人员招聘、团队的管理、核心业务的架构、运帷的保障等；公司层面则包括市场技术宣传、产品技术调研等。如果没有很好的方式去分解这些任务给其他人员，那这位技术负责人很可能就成为了团队进一步发展的瓶颈。
解决的方式可以是再找一个技术负责，把部分事情分担起来，但在初创团队中，这种方式很难奏效。因为这样的一个人必须要足够了解公司业务，熟悉已有技术架构，有足够的威望领导其他技术团队人员，并认可公司文化，能够与已有团队打成一片。这种人员在互联网人才极度短缺的情况下太难找了，如果你足够未雨绸缪，已经在内部培养了这么一位全才，那你确实有资本自豪一下，但我相信大部分团队很难复制这种方式。
个人感觉更靠谱的方案是按照不同维度划分职责，把项目重新解构，每个项目划分成虚拟的小团队，找到明确的负责人，自己可以和负责人一起确定好项目目标并分解进度，项目的驱动则由项目负责把握。
对于负责人的要求可以考虑指定离需求最近的作为总负责，例如如果是独立的产品项目，产品经理可以作为负责人，推动整个项目的进度和发展。如果是大客户定制项目，就以项目经理为负责人。这样可以保证项目在业务上不会出现偏差，同时这种横向的切分打破了不同部门的隔阂，小团队的方式充分保证了灵活性，并且团队内部无障碍的沟通确保了大家保持目标一致。
经过了这样的调整后，公司不再紧迫的需要一位技术全才来统一管理，而是需要一群负责努力的人员进行驱动，此时，作为技术负责的你可以更好的调整自己，从更高的视角出发带领团队，协助公司取得更大的发展。
最后，还是要保持初心，保持一颗谦虚的心，技术管理的路很长，法无定法，还是要根据自己的实际情况去不断的摸索。
郝飞：首先，最重要的是，公司正在做的事，以及公司对未来发展的规划是否能够得到对方的认同。高端人才会选择他认为有前途的事业，并且愿意在这份事业上付诸努力。
其次，当对方认可公司的事业的之后，他可能更希望去了解一下团队的文化，最好的办法就是与团队成员进行沟通，从而确定团队成员是不是足够高效，团队是否足够开放，乐观。 毕竟优秀的人更愿意与同样优秀的人一起做事情。
最后，在对方进入团队之后，公司对他的定位一定要足够清晰，能够明确的让他知道公司需要他完成的工作。这样，公司、个人双向定位都很清晰的话，这个人就容易在公司落地。
当然，还有一点值得注意的是，作为一个研发团队，从外部吸引人才时一定要抱着开放的心态。我在引入高级人员的时候，一定要求他在某方面的能力要比我更强，千万不能有一种很封闭的心态，就是去找一个自己能够控制的人。因为，只有不断引入一些比你能力更强的人才能够弥补你的不足，然后才能把整个团队顶起来。
郝飞：第一次听到EGO的时候，我就觉得挺有吸引力的。虽然有各种各样的论坛、社交平台，但是大都人员水平参差不齐，没办法从中准确获取自己想要的信息，有时提出一些话题，也没有那么多人跟你一起讨论，EGO正好弥补了这点。
参加活动过程中发现，在EGO，很多都是创业公司的人，大家碰到的问题是蛮相像的，像上次活动我们讨论的话题是“如何激励内部员工”。这个问题提出来之后，大家都感兴趣，而且大家从不同的角度、根据不同的经历和经验讨论这个话题，甚至有些公司可能正在实施这个事情，那他也会给出一些更具体的建议、提出一些更具体的问题。这个时候，不管你是分享方还是参与方，都能从中得到很多有价值、有帮助的经验，很可能就解决了你现在工作中就碰到的问题，我觉得没有比这个更有价值的东西了。