让合伙人制“轻如羽毛”般飞起来！
新东方的三剑客、腾讯的五大金刚、阿里巴巴的十八罗汉……中国民营企业快速发展的30多年里，涌现了一大批合伙人创业典范。
在蓬勃的创业浪潮中，无论是初创企业，还是行业先锋，合伙人制度和股权激励越来越被频繁地使用，大家正在边利用边摸索。
在中国，对很多中小企业、科技创业企业的人力资源管理者来说，谈合伙人制度的太多理论可能是一种时间上的奢侈。
中国企业法里有合伙人企业和合伙人制度的规定，比如合伙人有职业合伙人和有限合伙人的差别。职业合伙人是合伙创业的个人，与企业是合伙关系，企业提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。有限合伙人以不执行合伙企业事务为代价，获得对合伙企业债务承担的有限责任的权利。因此，在有限合伙企业中，有限合伙人的权利是受到一定的限制的。
但对于人力资本意义上的合伙人制度，目前中国还没有非常明确的法律规定。我们谈到的人力资本领域的合伙人制度其实比法律意义上的合伙人制更“轻”、更“灵活多样”。合伙人要参与利益分享、企业决策，拥有更多话语权。过往多以同股同权，美国资本上有一个创新，为同股不同权，是在利润分享上，货币资本拥有优先分配权，但企业决策上可以让智慧人士拥有优先权，使得拥有人力资本的人才拥有更大话语权。这其实是更为灵活的合伙人制度。因为，在过去，话语权是货币资本拥有者来决定的。而现在，人作为资本可以拥有比之前更多的利益分享、企业决策和话语权。
对于一家企业的人力资源管理者来说，不论组织规模大小，在引入人力资本领域的合伙人制度时至少要了解该项目主要涉及的工作是什么，通过归纳总结，依次至少包括以下几项：
1． 建立成为合伙人的标准。需要注意合伙人的团队结构，实现能力互补。
2． 规定合伙人的类别和层次，比如是不是要设立集团和子公司的合伙人双层机制？是高级合伙人、还是普通合伙人等等？
3． 要制定合伙人权利机制，即合伙人的权力和责任。
4． 评价体系。需要注意合伙人动态能力评估，不能“一次定终生”。
5． 股权结构设计及实施。
6． 退出机制。
高谈阔论太多，可终究得具体操作。很多人力资源管理者花费了大量时间咨询，却无从下手。传统的流程和做法是什么？
通常创业公司进行股权激励的做法是寻找到一个律师，律师在了解企业情况后制定一份股权激励协议并结束服务。创业公司不仅需要为这不完整的服务花费10至15万元，还需要自行完成激励对象期权份额的确认、协议签订以及后续的管理等工作。对于创业公司而言，这是一个繁琐、高成本的事情，且最重要的激励效果也无法得到保证。
当人力资源管理者在最初面对股权激励的时候，会更多把它看作是一个经济问题、法律问题。
比如由于律师的专业性要求，可能会去查看条款设置、查看风险如何把控。律师可以就股权激励的最新政策向人力资源管理者进行梳理、解读及对比分析，包含2016年7月13日，证监会颁布的《上市公司股权激励管理办法》、 2016年8月17日，国资委发布的《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》。
流程带来的却是相对高昂的成本和差强人意的效果。可人们是不会放弃探索那些更为便捷、有效、经济的方式，比如股权激励的工具和服务。
目前市场上的服务供应商可以简单地可以划分为以下几个类别：
第一种为全球性咨询、保险经纪和解决方案公司。比如韦莱韬悦和怡安翰威特。这些供应商能够洞察人才、资产和理念，探索如何运用统一的方法来管理人才和风险，铺就一条成长之路。优势在于通过综合团队发挥市场分析和行为洞察的力量，帮助客户组织在关键时点释放潜在价值。
第二种为有一定品牌的综合型的咨询机构，作为规模较大的综合性咨询公司，同时在股权激励等方面具有咨询优势。这类机构包括和君咨询、美世、佐佑咨询等等。这类机构除了为客户解决股权激励问题外，还可一站式提供企业管理和资本运作纬度的系统咨询服务。
第三种类型为专注于股权激励细分领域的证券投资咨询机构比如荣正投资咨询。这类只专注于细分领域的供应商在市场上并不多见，优势在于积累了丰富的股权激励业务知识库、案例库和数据库。相比券商，更加了解监管部门关注的审批要点。
第四种为大型的人力资源软件服务供应商在其薪酬管理模块中已有期权管理的功能。同时，市面上也出现了一些专门做股权激励的工具。比如股书。专门的股权激励的工具可以通过简洁的引导、建立计划、生成文件、在线授予，也可以通过律师定制计划。
与传统的人力资源软件相比，专业的在线股权激励工具有两处差异：一是可以提供HR软件所缺乏的方案制定功能，可以对接法律方面的资源；二是传统的人力资源软件多数只是为企业提供期权管理功能，但在激励效果这一块，优秀的在线股权激励工具更具优势，表现在员工可实时登录系统查看自己的期权状况——何时成熟、何时可行权以及行权之后的股权价值等问题，若企业采用了按月成熟方案，员工每月都能感受到自己的期权变化，以促进激励效果的提升。
在线工具和软件常常让人力资源管理者更“轻便地”解决企业合伙人制度中的经济、法律等操作层面的问题。而咨询服务机构又能帮助人力资源管理者解决更为实际和差异化的问题。其实，经济、法律问题通常是操作层面的问题，人力资源管理者真正不能忽视的是激励问题。激励过程中该对哪些人激励、不同发展阶段的公司适用的激励工具、如何将员工的利益与公司利益相捆绑、如何设置退出通道等企业关注的重点问题。
到底操作起来有多“轻”呢？通过在线工具比如股书，人力资源管理者甚至只需要三步就能建立股权激励：在线生成股权激励计划、一键授予激励股权（期权）、持续管理提升激励效果。
原本涉及多方的事务，在依靠了软件工具之后，其实是会立刻让操作者感觉到简单和方便。线上平台服务能够满足企业管理股权激励计划的基本需求。同时，管理者可以按需选择相应的律师咨询服务。
可视化当然是这类工具让人力资源管理者感到满意的地方之一。
线上的股权激励管理工通常从建立计划、发放期权直至后续管理，提供了相对完整的解决方案。与专业律师取得合作拿到专业的股权激励方案后，股书将其问卷化。创业公司只需要按照其引导一步步填写问卷，便可生成针对企业真实情况的股权激励方案。在操作页面上，股书为大部分问题都提供了注释，方便企业理解以及填写错误的出现。一但出现信息填写错误，股书也能利用其纠错机制来进行改正，即使是期权已发放给企业员工。在方案确定后，企业便可在股书上一键授予员工期权。
借助工具和他人的力量，对于人力资源管理者来说，或许可以让企业合伙人制度像羽毛一样“轻”。而作为一个创业者、管理者，更多需要关注的是强大的工具对于员工的激励效果，它是如何将团队成员从打工者心态真正转变为创业者心态。这需要人力资源管理者要具备咨询和解决问题的能力，能全局掌控人力资源设计与薪酬、绩效更有效挂钩的股权激励方案。这其中当然还有更多智慧可探寻。