如果你是一家公司的人力资源负责人，你开展工作的思路是什么？
就说说这个貌似空的话题，怎么来落地吧，同时还要兼顾到通用性。
从文件信息整理开始，
组织结构图 快速过完组织结构图，关注各个组织和部门的业务职能是否明确，职责是否清晰。了解即可，为后面的动作做准备。组织结构图就像是人力资源行军打仗的地形图，排兵布阵就是在组织结构图上，这个图长期来看是动态变化的，这个变化是人力资源工作要参与的，包括整合、衍生、合并等。
2.人员分布图 把人员分布图按照组织结构显示出来，把组织结构图和人员分布图做对比。把显性空缺的职位和隐性空缺的职位识别出来，同时再思考下出有没有冗员的成分，思考即可。再进一步把目前的人员和岗位的匹配度排列出来，先用岗位标准来评估人。接着再单独来评估人，把人的潜力识别出来。这样人的资源情况就可以掌握了。人员分布图需要些时间，因为要获取一手信息和二手的信息，尤其是二手信息获取的准确性也要有自己的判断。
3.人力成本数据
把近12个月的人力成本数据拉出来，看看变化趋势，找一找人力成本每一个变化节点的原因，把原因在数据旁边标注出来。
4.人员流动数据 入职和离职的数据信息，以及变化，这个让下属制作提交即可。关键是想办法如何去优化入职数据，比如改进招聘策略。如何去解决人员流失性问题。
5.公司的商业模式和价值链 其实也可以把这一步放在第一步组织结构图之前，因为组织结构图是根据商业模式影响下产生的。价值链是更有利于了解公司业务价值的产生。不要小看这些东西，这是公司运作的根本。当有新业务产生的时候，作为人力资源负责人只点头说做好支持工作吗？能不能在管理会议上提出有效的建议，就看对商业模式和价值链的理解与揣摩。否则只能被动等待业务部门下工作订单，作为公司的顾问，顾问的关键一项工作就是帮助服务上级或客户部门做决策。
6.公司现阶段目标和业务达成情况 无论公司的目标管理到什么程度，人力资源负责人内心里要能识别出成果指标、绩效指标和关键绩效指标。不强求KPI还是OKR工具，运用能力足够，两者都可以取其利。以目标为参照才能更好的了解业务达成的情况，才能决定人力资源工作具体的发力点在哪里。并不是所有模块一起发力，而是根据业务达成情况和目标对应，才有轻重缓急。上面的人力成本变化和人员流动变化才知道资源的分配是怎么样的。了解目标的达成和人员分布才能决定是投入培训资源还是激励资源，了解业务扩张还是精简，才能知道离职率的高低意义。。。。
7.人力资源流程和管理风险识别 管理的细节体现是流程和机制（当然最终体现是业绩成果），一个创业公司从0到1是创新和生命力，但人力资源工作从0到1只是入门级。没有流程和机制的人力资源管理，永远都是看人下菜，跟着感觉走。当然页不是取拷贝别的公司的流程制度拿来主义，而是根据目前的公司现状，做取舍做定制。而且还要做风险识别，否则时间都浪费在擦屁股上。管理风险识别做到上医治未病，好虚哈，怎么治？就是靠流程和机制来治。
8.管理层干部领导力识别 以前CEO和我讲，“公司的管理干部都是业务出身，优点很明显，但管理缺点又各不相同。但他们又不是一张白纸了可以为公司所定制。如何把他们带有个性的灰色管理漂白？”这真是一道挺难的命题，明知是领导力话题，但又很难找出快速有效的方案。但有一点，识别管理层干部的领导力，有助于人力资源部和业务部门的合作，也容易做相关的退进工作，更重要的是能帮助到业务管理者。