戴维·尤里奇：HR的成功标准是什么？（文末赠书）
从根本上说，HR的转型成功与否取决于HR专业人员的素质。企业对HR专业人员的门槛要求越来越高，HR转型面临着种种挑战，比如理解整体商业环境（第一阶段），确定与业务相关的重要成果（第二阶段），以及重新设计HR部门及在当前形势下最佳的HR实践（第三阶段）。过去HR专业人员的胜任力标准已经不足以应对当今的新挑战，过去的成功法宝在面对那些新挑战时已难以奏效。以下是构建HR胜任力的四步模型。
步骤1：阐明理论、设定标准。确定HR专业人员获得成功所需要达到的标准。
步骤2：从个人和组织两个层面进行评估。确定方法，以评估HR专业人员的工作成效在多大程度上满足或无法满足所需标准。
步骤3：人才投资上的能力提升。通过发展工具组合，提高HR专业人员的胜任力。
步骤4：持续跟进。因应不断增长的期望，开发出方法论，以使HR专业人员能够应对面临的新挑战。
按照此模型，我们就可以塑造HR专业人员的胜任力，使其满足层出不穷的新期望。
这一步骤关键的问题是：什么才是HR专业人员获得成功所需达到的标准？
图1 HR有效性的背景
我们建议企业将HR专业人员发展的重点集中在HR胜任力上（我们认为胜任力主要包含角色和活动）。我们也知道，有些企业更愿意以角色或活动来定义什么是有效的HR。如果一家企业想要提高HR专业人员的声望，从HR角色入手是个很好的开端；如果企业想要改善HR专业人员日常的工作，从HR活动入手也是一个不错的起点。然而我们认为，无论哪种情况下，HR胜任力都是由角色和活动两方面决定的。因此，我们会着力于通过我们所研究和评估的HR胜任力来界定有效的HR。
我们先简单介绍HR专业人员的角色和活动，然后重点阐述HR专业人员的胜任力。
HR角色
我们优化了对于能够创造价值的HR专业人员的角色定义，但基本概念并无不同。“角色”代表着个体自己或他人眼中的自身的身份或形象。对于“角色”这个概念，可以通过补全下面这句话来理解其实践意义：作为一名为企业创造价值的HR专业人员，我必须要成为一个_______。
在撰写《人力资源转型》（HR Champions）一书的原稿时，我们定义了HR的四种角色，每种角色都与HR专业人员所应产出的一项成果息息相关：
员工支持者：专注于帮助员工提升胜任力、产生认同感，发掘自己的贡献。 HR效率专家：高效率地完成各项HR实践。 变革推动者：帮助组织适应新的环境条件。 战略合作伙伴：使HR实践与企业战略保持一致。
在HR组织中，这四种角色必须都起作用，只有这样，HR专业人员才能够真正创造成效。当然，个别HR专业人员可能擅长某一种角色，而对其他三种角色只能起到支持的作用。有些HR领导者在带领HR团队向着战略和变革的角色努力时，可能会忽略员工支持者和HR效率专家的角色，这就可能影响到HR在组织中的公信力。倘若HR连最基本的角色都无法胜任，就更不可能在影响组织战略方面充分发挥作用了。
过去10年间，商业环境发生了重大变化，HR专业人员的角色也不断演变。我们将这四种最原始的角色（见表1中第一列所示）演变成表中第二列中所示的五种角色。
HR专业人员是员工代言人，负责确保员工和雇主之间是双赢互惠的关系。如今，除了为员工代言，他们还作为人力资本开发者，负责建设预备的人才梯队。HR专业人员也是职能专家，负责制定并实施体现个人能力、提高组织能力的HR实践。作为战略合作伙伴，他们帮助各层级的业务管理者实现目标。HR专业人员在和业务管理者合作的过程中，带来自己在业务、变革、咨询和学习方面的专业知识和技能，共同创造价值。为了集各种角色于一身，他们必须成为真正的领导者，赢得本部门和其他部门的信任。只有当这五种角色在HR部门内都发挥作用时，HR专业人员才更有影响力。
HR活动
HR的日常工作集中在那些构成HR专业人员日程表的诸多活动中，这些日程通常包括了个人面谈、团队会议、现场考察、专题讨论乃至个人反思总结等。我们发现，HR专业人员的活动可分为四类：教练、架构、设计与交付、促动。
教练
近年来，“教练”（coaching）已经成为HR领域的一项运动，甚至算得上一项时尚了。HR专业人员（包括外部顾问）为业务领导者提供教练辅导，帮助他们反思并改进绩效。我们可以清晰地看到两种截然不同但又相关联的教练模式，即行为教练和结果教练。基于行为的“教练”，聚焦于领导者做什么和如何做；基于结果的“教练”，则聚焦于帮助领导者厘清他们想要交付的成果。在与工作伙伴的日常互动中，HR专业人员通过获取信任、仔细聆听、理性提问并提供客观公正的观察来为他们提供教练辅导。
架构
建筑师会将人们的生活方式和生活经历内化在具体有形且持久经用的房屋架构中。HR专业人员作为组织的架构师，要将普遍通用的理念转化为组织行动方面的蓝图—具体可行且立足长远的蓝图。HR专业人员持续找寻战略议题，并预判其对组织议程的影响。HR专业人员对组织进行诊断，调整组织模式使之符合企业战略。在日常工作中，HR专业人员经常要面对紧急挑战和危机，但他们应该保持警醒，将要建立起更宏大的组织整体构架这一目标放在首位。
设计与交付
HR专业人员设计并交付整个HR实践体系。正如我们在第5章里讨论的那样，HR专业人员需要将HR实践与企业战略目标进行匹配、整合和创新，从而为企业的成功做出贡献。为了完成HR实践体系的设计与交付，HR专业人员需要掌握最新的理论、研究和实践。他们要能够将通用的原则应用到具体的环境之中。很多HR的日常工作是在紧急救火状态下完成的，如果这些工作能够通过系统的HR实践来完成，那么HR的效率、效果必然可以得到持续的提升。
促动
作为促动者，HR专业人员既要能够适应宏观层面的变革，也要能够与微观层面的变革同步。在微观层面，他们要促进协调团队会议和规划讨论；在宏观层面，他们需要推动促进大规模的系统变革。在很多组织中，变革的愿望强于变革的行动。要想在组织内部进行变革，不但要关注变革什么，还要关注变革过程怎么管理—如何使变革得到理解和支持。作为促动者，HR专业人员不仅要在“让员工明白什么是需要变革的”方面提供帮助，而且要推动这些变革真正启动。HR专业人员在与员工的日常互动中，对于促进重要工作时点应该有所计划，知道在多种多样的那些活动当中哪些是可以促进变革的重点，并且知道如何通过这些促动点推动组织不断地向长远成功前进。
当HR专业人员在进行教练、架构、设计与交付、促动等工作时，他们将自己从一个被动的员工跟屁虫转型为积极主动的贡献者。当然，他们必须处理好那些日常琐事的需求，但同时，他们也应该在更广的范围内为组织成功做出自己的贡献。
HR胜任力
我们已经将HR的角色与活动结合起来整合为一个严密的HR胜任力框架。最近20年，借助HR胜任力研究项目（HRCS），我们经常评估那些让HR取得成功的素质。在2007年进行的最近一轮研究中，我们已经从全球过万人的数据中识别出HR专业人员所需具备的能力素质。我们的发现归纳如图2所示。
图2 HR的关键属性
可信任的活动家
最有效的HR专业人员应是既可被信任（令人尊重、敬佩，他人愿意听取其建议），又是积极的实干活动家（能够提供观点、立场，能够挑战假设前提），有人称之为“有态度的HR”。可信任但不够实干的HR专业人员，令人敬佩但影响力很小；有活动能力但却不可信的HR专业人员，有想法但却没人愿意配合他们去实施。赢得他人的信任可以提高你在“人”这一维度上的位置，而积极的活动能力可以提升你在“业务”这一维度上的位置。对于转型中的HR来说，这两个维度都需要。作为可信任的活动家，HR专业人员通过自身的活力、洞察力、敏感度和影响力等特质，将人的维度与业务维度联结在一起，由此创造出可持续的业务成果。
文化与变革管家
最有效的HR专业人员能够领会企业的文化，能够对此进行阐释并帮助塑造企业文化。所谓文化，不是由某一个事件来代表的，它是由一系列活动组成的一套“模式”。理想状态下，企业文化的建立起源应该是组织外部对企业本身的期望（企业身份与品牌），在厘清这些外部期望后，要将它们转化为企业内部员工和组织的行为。HR专业人员作为企业文化管家，既要尊重过去的企业文化，也要帮助企业塑造新的企业文化。HR专业人员为管理者提供教练服务，帮助他们明白自己的行动是如何反映企业文化、如何驱动企业文化的；HR专业人员将企业文化标准融入HR的实践与流程之中，并使得企业文化能够切实地展现在员工面前。此外，成功的HR专业人员还能通过企业文化的落地、规则的制定及实施，来帮助变革覆盖组织内的每一个角落，从而推动变革。这些活动包括战略实施、项目推进或方案启动。HR专业人员帮助企业将“所知”转化为“所行”。
人才管理者与组织设计者
最有效的HR专业人员熟知人才管理和组织设计领域的理论、研究成果和实践案例。“人才管理”聚焦在员工的胜任力要求以及员工在入职、晋升、轮岗、离职等环节的管理上；“组织设计”聚焦于一家企业如何通过组织架构、流程和政策夯实“组织能力”（如协作或创新），由此形成组织的运转机制。HR专业人员应确保企业的人才管理方式和组织能力都与企业战略所需相匹配，彼此融合，运行高效。HR管理工作不单涉及人才或涉及组织，它涉及两者的结合。好的人才如果没有组织的支持终将离开，而再好的组织如果在关键岗位上缺少了能够胜任的人才，也将难以实现业务目标。
战略架构师
最有效的HR专业人员能够画出组织在当前及未来的市场中要如何表现才能取得胜利的路径图。这些HR专业人员在企业战略的制定过程中起着重要的作用，因为他们会使战略规划能够满足上述路径要求。同时，HR专业人员会将战略转化为一系列旨在提升组织能力的HR实践活动。HR专业人员能确保整个组织的领导者按照符合战略要求的方式行动。HR专业人员还能帮助厘清战略是如何将内部员工与外部客户关联起来的。再有，他们还要参与战略制定，确认宣导的流程，即回答“谁参与、谁负责”的问题。
HR运营执行者
最有效的HR专业人员会把人员和组织管理的运营工作处理好。HR政策需要经过草拟、修改而后实施。员工也有很多行政性事务的需求（如入职、培训、转岗、薪酬发放等），HR专业人员要确保这些基本需求通过技术、共享服务或服务外包等方式得到高效的处理。一旦HR能够精准、无差错地完成行政事务工作，始终贯彻落实政策要求，那么HR的可信度将会大大提升。HR专业人员要经常针对HR行政性流程与实践的准确性、速度以及问题响应等方面征求员工意见，随时应对来自员工的反馈。
业务盟友
企业通过设定目标，明确外部的机会与威胁，执行计划行动，从而取得业务上的成功。HR专业人员应该了解业务运营的社会环境或背景，为企业运营的成功做出贡献。他们同时还应该知道企业是如何赚钱的，也就是我们所称的业务价值链：客户是谁，他们为什么购买企业的产品或服务，企业如何组织会利于对客户的要求做出反应。最后，他们应充分理解企业内部的业务流程，理解不同职能部门（财务、市场、研发、工程部门）的价值主张，还要理解这些职能各自的工作目标以及它们之间是如何协作的。只有这样，HR专业人员才能帮助企业赚钱；也只有这样，这些HR专业人员才算是通过了“企业是如何运转的”这一问题的测试。
小结：HR专业人员的成功标准
在HR专业人员的转型过程中，第一步就是弄清楚在该领域别人对你成功的期望是什么。在考虑HR专业人员的角色和活动后，我们识别出6项胜任力，以此定义成功HR专业人员的能力标准。这6项HR胜任力定义了如何成为一名事实上的HR专业人员，同时也定义了具有高影响力的HR专业人员应符合的期望与标准。
附录：
来源：本文节选自戴维·尤里奇《变革的HR：从外到内的HR新模式》，经机械工业出版社授权原创发布。京东购买链接↓↓