肖然，思特沃克数字化创新总监、转型专家，中关村智联创新联盟副秘书长，先后带队为金融、保险、通信、物流、零售等核心产业的头部企业提供长期的从战略执行到组织运营各个方面的咨询服务。
近几年还有一个词被不断提起，那就是数字化。数字化时代是继工业时代和信息时代之后的一个新时代。面临数字化时代大机遇，如何前瞻性布局、多元化创新成为必须完成的认知升级。随着数据的应用深化，也将带来新的产业整合及商业模式创新。
（建议在WIFI环境下播放）
大家好，今天很高兴站在这里，我是程序员出身，跟今天参会的各位可能不太一样，这也是有意思的地方，我要讲的内容可能跟大家的思考逻辑、元模型都不太一样。今天给大家带来一个较大话题：数字化对整个社会及各行各业会产生什么样的影响？在开始之前，介绍一下我来自的企业，相对比较陌生。我来自一家科技咨询企业，ThoughtWorks，进入中国已经16年，基本上是围绕数字化转型业务发展。我个人在华为做了12年顾问，现在也是华为的顾问。ThoughtWorks以科技为主，最开始时教像华为等企业，以及当下的金融产业去做IT系统、怎么样去设计软件，到现在更多涉及到商业模型。第一个板块，是核心的逻辑转变，为什么这个时代会遇到挑战及过程中的冲突。第二个板块，在全球分析下定义现代化数字化业务（Modern Digital Business），以及背后和金融行业、投资行业有什么关系。第三个板块，是科技力量驱动数字化在产业互联模式的打造，产业互联提出很久，最早是马化腾第一次说什么叫产业互联，到现在已经有很多项目落地。最近两年其实我跟投资行业打交道也挺多，原因就是第四个话题。第四个板块，就是创新的逻辑。现在各大企业都在做创新，在搭建创新平台，科技视角和资本视角不一样，很多企业的平台和孵化器都希望两个视角进行碰撞，在碰撞过程中能不能产生下一个像蚂蚁金服、Facebook这样的企业。首先，我们来看一下数字化时代的挑战，刚才付立春先生已经提到了一点，从大背景看我们处于一个什么时代？第四次工业革命，这次工业革命跟前三次工业革命有一个本质性的不同，就是它有无限可能。原因很简单，现在的数字化技术应用只是刚刚开始，比如医疗技术、生物技术、人工智能技术的下一步应用，仅是刚刚开始。特别是身处科技行业，这个碰撞日新月异。在我家里还有诺基亚手机，当时价格6000多，但现在用同样价格就可以买到最新的iPhone 12，是完全跨时代的，然而仅仅用了十多年时间，发展得非常快。第四次工业革命有一个非常核心的逻辑，在探讨第四次工业革命时，我们是用不同行业进行碰撞。这个碰撞的力量会非常惊人，由于是不同行业不同产业进行碰撞，所以没有人知道未来是什么样子，这就是第四次工业革命。很多我服务的企业，包括华为和招商银行，这两家企业的崛起，某种意义上已经理解了元逻辑的诞生。在这个过程中，华为当时请了Brett King，这位老先生连续写了几本书，其中最出名的是Bank3.0和Bank4.0。金融行业基本都看，中文版也是去年年底翻译出版的，年初时在各大银行的领导办公室桌上，都可以看到这本书。就是说银行服务、金融服务会无处不在，包括投资银行，我的客户里也逐渐开始出现PE、信托，都成为我的客户。原因很简单，已经发现金融服务在渗透，这个渗透非常快。可以想象一下，信托服务也可以逐步下沉，甚至下沉到100万-300万个人资产，这便是由金融科技带来的力量。在Brett King的分享里，有一句话让我们非常吃惊，原话是“The number one bank in the world will be a technology company”。非常多的银行领导问我，这句话你怎么看？我认为一半是正确的，一半有点夸大其词，因为毕竟他是作者。不要小看Brett King，为了证明自己说法正确，5年前他在美国开一家叫做Moven的银行，这家银行只有一个手机App，个人账户管理全部是托管给其他几家有执照的大银行。在中国同样可以做，完全可以让一家银行的所有账户完全托管在几家持有牌照的银行，当然在中国拿牌照相对来说没有那么简单。刚好在我说完的一个月后，中国就发生了一件事情，让我差点打脸，但这句话是完全正确的。蚂蚁金服差一点上市。上市之前，我们作为全球性的科技机构，全世界有很多人在问我们对于蚂蚁金服的看法。我在全球数字化转型的智库里又是中国人，我们会有讨论，有人就提出一个问题，“为什么蚂蚁金服有2000亿美金的估值”？当时蚂蚁金服将要上市，《经济学人》居然给出了3000亿美金估值，那篇文章我强烈建议大家看一下，文章中的这个估值直接把蚂蚁金服推做比国有四大行更值钱的金融机构。大家很震惊，要怎么来看待蚂蚁金服的效益，它到底是一家金融公司还是科技公司？如果是金融公司，不应该有这样一个PE和估值，它的估值过高。但市场的估值，包括《经济学人》以非常客观的评判，都给出3000亿美金估值。那么谁的估值比蚂蚁金服高？在《经济学人》的文章里有两家，一家是PayPal，与eBay同时发展起来的在线支付公司；另外一家就是Visa。这两家公司，估值为什么这么高？因为在中国以外，基本上垄断了所有消费者市场。在欧美，零售金融或是个人消费都离不开这两家。我们再来看一个事实，很有意思。这张图是新崛起的FinTech，CB insights专门分析金融科技领域企业，可以作为大家投资蓝图。大家可以看一下，蚂蚁金服在里边很难找到，仔细看的话是在mobile wallets分类里，第二个位置是蚂蚁金服，这意味着什么？意味着在金融市场里边，即使我们谈的就是FinTech，中国也是刚刚起步，很多领域是中国没有的，甚至于中国的监管科技现在基本上还是空白，没有科技企业在真正意义上定位于监管科技RegTech。在欧美已经有非常多的企业在做这件事情。那么我们会发现科技植入到金融这个行业里面，实际上潜力还是非常大的。那么在这个过程中，有什么样本质性逻辑的变化？有很多，我今天提两点可能与投资相关。第一点，谷歌在4年前成立了母公司，大家开玩笑说“先有儿子才有爸爸，在历史上算是创举”，这家公司就是Alphabet。谷歌成立母公司来持有自己，再把自身业务进行分拆。原因很简单，从成立到分拆，谷歌一直秉承一个理念，鸡蛋不要放在一个篮子里。实际上，谷歌曾遇到一个尴尬情况，大家都知道特斯拉和小鹏汽车，但是第一个做自动驾驶、做新能源汽车的其实是谷歌。2010年，我在硅谷的路上就可以看到小蛋壳汽车，有一个程序员把方向盘拆掉，用一个很简陋的木板，上面放了一台手提电脑在路上跑。虽然，早在2010年就可以看到，但最后做出最接近于L3、L4自动化驾驶的，实际上是特斯拉。从这个角度来讲，谷歌已经意识到，企业在投资，特别是投资科技时，由于科技本身具有很强的不确定性，在看待科技企业时，自身必须要有动态投资的思想，要不然就是在赌博。我们可以在华为身上看到这样的思想。华为尝试进行很多科技研究，但在科技投资里有很多是失败的。这是历史上的必然，因为我们都处于这样一个时期，这是第一个挑战。第二个挑战就是，数字化产品加速了整个产品的生命周期。从投资意义上讲，我们可以理解为，从天使轮到A轮到B轮到B1、B2到C轮到D轮的速度会越来越快。Geoffrey Moore的《跨越鸿沟》出版20年，马上就是第三版了，我为这本书做序。我认为在20年中，正确看待数字化技术是加速的。什么意思？我举个例子，比如北方阳光日照充足，很多女士每天擦防晒霜，不管下雨还是刮风，但对男士来讲，就只有去海南才会擦防晒霜，觉得太阳晒起来很舒服。但女士认为，防晒霜有抗衰老作用。那如果出一款防晒霜产品叫做晒不黑，是市面上产品的三倍价格，确定晒不黑。基本上可以确定，女士们就是早期用户，就是粉丝，但大部分男士，便是落后者，可能永远都不会买。《跨越鸿沟》里面，就是告诉大家有一个鸿沟。对于女士，她们是先期使用者，天然就是粉丝，愿意出三倍价格。对于男士，就是不喜欢防晒霜，但去海边时会用，营销手段和价格策略便要不一样。为什么特斯拉很厉害？埃隆·马斯克的理解基本上已经到了骨子里。特斯拉连续降价，很多人觉得连续降价和Model 3就是个灾难，连续降价3次，从最开始的接近50万元到现在26、27万元，降了一倍价格。为什么？因为特斯拉前期主打是粉丝经济，愿意付50万元为高科技买单，在前半年的时间里享受别人的目光。之后价格一定会降下来，原因是要冲击主流市场，让产品成为主流产品。这个速度非常快，我们在运作银行或孵化器项目时，经常请A轮B轮甚至天使轮投资人用传统的投资逻辑评判项目，跟现在的逻辑是完全不一样的。这就是科技带来的一些本质性变化，对企业和被投企业来说都是一个挑战。如果不能够驾驭刚才我说的两点，企业很难在下一波数字化浪潮里活下来。第一，企业要意识到所采用的技术必须多元化，且一定要有试错空间。如果赌博式押注一门技术，即使第一波成功，那第二波一定会“死掉”。我在15年科技咨询中看过太多这样的企业。第二，要意识到客观的生命周期规律，即第二创新曲线。一个产品当然不希望退市，希望产品焕发第二春，这就是第二创新曲线。大家要意识到，从投资人和我帮助过企业的视角，在这个过程中要认清产品所处的生命周期，要善于利用产品生命周期去客观评定要采取何种投资策略、营销策略、客户策略。在这个背景下，我们来看一下现代数字化业务究竟什么样子？不管是蚂蚁金服还是小鹏汽车，到底有什么特点？或是字节跳动，为什么这被认为有数字化基因？数字化基因到底意味着什么？2017年，我为一家外行做咨询，他们的CEO问我，“我们要做数字化转型和互联网转型，你能够告诉我它的核心逻辑是什么”？谷歌，作为全球最成功的在线广告商，只有广告赚钱，其他全都是烧钱；亚马逊，全球最牛电商，比阿里还大，如果把中国市场剔除，亚马逊零售量相当于全世界其他同类的总和。这两家公司数据对比之后，从成立时间、员工总数上会觉得没有什么特别，唯独第三个数字，即每年软件发布次数，让人吃惊也具有惊人变化，谷歌每年软件发布次数超过7000万次，亚马逊则超过5000万次。什么是每年软件发布次数？我打比方讲，想象下是一家有200家网点的银行，网点要不停装修，希望可以吸引更多客户到店，这个“网点装修”就是软件发布。亚马逊有多少次“网点装修”？在我讲话的时候，亚马逊就已经“装修”了10次！很多人会问为什么要这样高频次“装修”？实体店每年装修一次都觉得频繁，但亚马逊最快是12秒“装修”一次。为什么？这是元模型的变化，是业务逻辑上的变化。从投资的角度来说，现在做不到的企业都是没前途的。我们公司有一个客户叫Etsy，是美国的手工艺品垂直电商，这家公司居然在亚马逊的市场积压下还存在，让我们觉得不可思议。这家企业是开放式办公，有一个程序员给我们演示是如何做“门店装修”，怎么样把线上门店重新发布一次。他抱着猫，拿个逗猫棒放到键盘的回车键上，逗猫棒不停地刷，猫只要点一下回车键就可以上线，就是这么快的速度。我就很奇怪，为什么要这么快？他说，亚马逊就是这么快，我们也得这么快。Etsy的产品总监，给我们做了一个很震惊的分享。他在做一件事情，电商网站上的按钮是红色还是绿色？两个都有！他不做决策，也没必要做决策。线上红色绿色两个按钮同时放出来，假设在场的都是用户，随机分流50%看到红色，50%看到绿色，最后只需要判断用户选择，从而最后决策这个解决方案。这个逻辑相当于什么？投资没有逻辑，只要客户最后买单什么我就去投什么。大家或许觉得是不可能的，肯定要预判，但事实上数字化技术就是让这类事情变成可能，将可能性实现。在很多决策点，其实根本没做决策。亚马逊之所以能打败所有对手，没有战略只有一个秘诀，一句话是“痴迷于客户”。如何做到？现代数字化能力让其痴迷于客户，拿客户做实验，用“脚”投票马上下线，用“手”投票立刻上线。这个逻辑很恐怖，意味着不是靠猜，而是在过程中利用科技手段让投资一定是正确的。2017年我们跟外行的CEO讲完，CEO就笑了 ，“那没有什么好争论的，我现在就要整个银行网站和App部署的效率翻10倍” 。他听懂了元逻辑，放到任何一个市场上都可以这样做。大家不要小看，例如埃隆·马斯克的火箭，火箭爆炸时全员欢呼，原因是什么？因为是故意要爆炸，用最低的成本，根本没有使用航空器材而是用铝合金。在我朋友圈里很多科技圈的人，还在欢呼马斯克的神龙飞船爆炸的同时，埃隆·马斯克却在推特上说“我们试验成功了”，因为他收集到了所有数据。他在做实验并且成本极低，只是铝合金，所以目的就是让它爆炸。多数金融机构提了很多年，以客户为中心，这是投资的元逻辑。但是，真正意义上实现转型的企业十分了得，比如招商银行用4年时间成为零售资管，这4年我看着招商银行转变，最出乎意料的一个转变，就是把原有资产管理率变成跟互联网企业一样的MAU， MAU就是月活。非常颠覆，也就是说资产成为副产品，只要客户愿意来“卖场”，就有流量，就能够保证资产管理率持续上升。核心逻辑的转变，使招商银行一举拿下零售之王。当然没有那么简单，但是可以说非常夸张。此外，我们在招商银行做创新大赛时，投资人看了各个赛道后问的第一个问题是，这个想法太好了，但之后允不允许我投资？还是只是把我列为一个顾问，评判完之后不让投资。当然，国有大行或是国资背景企业相对保守，但是这些平台的内部创新打造是很厉害的。所以投资时，我个人建议不要光看小的创投，跟大企业同样是有合作空间的。比如银行是不可以直接投资，在整个的孵化过程中，招商银行2018年在平台上做了一件事情，就是让员工离职，最后形成一家公司。这家公司是社会资本和招银国际领投，一起进行孵化。这种转变形成了现代化数字业务的定义，什么叫现代数字化业务？如果找到了这种业务形态的企业，我相信大家一定会投它。第一点，是深入的客户洞察。现在2B、2E、2D已经没有这个说法，不管是2B还是2C，最后找不到客户的，是一定会“死”的，商业逻辑已经发生了本质性颠覆。第二点，这种企业在持续缩短“装修门店”时间，产品从一个想法到发布的时间持续下降。在中国我只发现一个行业是可以不符合这个逻辑的，就是芯片。因为落后必须要做，所以芯片行业是不符合这个逻辑的。其实，我们已经看到了很有力的一家企业，就是字节跳动。这家企业有两个特点，第一个是员工很年轻，平均年龄在25、26岁；第二个就是，在座各位有谁能够完整画出张一鸣到底有多少App？原因很简单，张一鸣的核心逻辑是利用数字化技术做测试，与跟亚马逊一样，不需要做决策，没有决策点。三五个员工组在一起，一周时间就能产生一个App，这个App需要给予的投入就是引流，让用户说了算。现在各位的手机上，如果没有字节跳动的App可以说是奇迹，没有抖音也有头条，没有头条也有西瓜。张一鸣的逻辑不是设计用户要什么，而是需要用户告诉他要什么。而且，发布时间非常快， BAT一周就能发布一次，字节跳动现在一天发布一次，但谷歌几十秒就可以发布一次，这个速度非常惊人。我想告诉大家一点，核心逻辑就是90%都会“死掉”，但没有关系。就像埃隆·马斯克在测试过程中让飞船不停爆炸，对他来说一点影响都没有，因为最后拿到了所需要的东西——数据，再通过数据知道下一步要做什么。这跟以前逻辑是完全不一样的。第一个板块，就是企业要重新建立一个核心运营机制，我们叫低摩擦；第二个板块，是在国内很火热的中台，包括智能中台、运算中台、数据中台；第三个板块，是能够抓住客户的洞察。现在与欧美相比差距还很大，抓不到客户的痛点和爽点，所以设计产品时往往是在抄袭模仿；第四个板块，就是智能决策，也是目前中美竞争最激烈的地方，谁的算力更厉害、谁的智能算法能够在真正意义上挖掘内容；稍微回顾一下，一家企业的业务必须要具备新的特点，这已经非常明确。在谈产业互联时，我比较喜欢的企业是小米。小米是第一个没有明确提出产业的先行者，但小米在做且做得相当成功。小米做的第一件事情，就是雷军的一句话，“我绝对不赚粉丝的钱”。很平价，什么价格都很低，小米手机也是大家认为性价比最高的。小米很有意思的一点是，中国人逐渐富起来，一线城市不用小米了，小米在哪火了？在印度火了。以前印度同事来中国，第一件事情就是问哪有手机城，然后一个人带三部手机回去，买的全是小米手机，因为中国的小米比印度要便宜。在我父亲的洗手间，我洗手后擦手时，看到毛巾写的小米。我问我父亲，不至于会买这种山寨产品吧？我父亲说，我绝对不是买的山寨产品，我是在小米旗舰店买的。我说不相信，就打开电脑，发现小米不但有毛巾还有浴袍。以前我们会认为，做浴巾和做手机能有什么关系？是没有关系，也不可能说一个品牌延伸至另一个品牌，这个很难。小米在做的，是利用自身粉丝群体逐步形成真正意义上的基于生活的产业。小米的逻辑非常有意思，投资很多企业，但有一个生活逻辑。最后都进入这个小米的生活圈子，潜移默化并真正的打通了各个产业。2018年之前，基本所有中大型金融机构都把阿里视为竞争对手，认为阿里会把他们干掉，认为阿里在抢客户。2018年，张剑锋在云栖大会上痛定思痛，最后厘清需要划分边界，阿里不做SaaS只做PaaS，服务是金融机构的，客户共有。这个非常有利，也造就了蚂蚁金服在金融行业里能有那么高的估值。众所周知星巴克很高傲，2017年时星巴克既不能刷微信也不能刷支付宝，而且不做外卖。即便是现在，也只有周二外卖星专送运费是免费的。2018年第二季度，星巴克全球老总慌了，原因是星巴克第一次在中国业绩下滑，自第一个季度开始便直接往下。全球都慌了，毕竟星巴克从未在中国失速。对中国客户进行调研后发现，主要称服务质量很差、不能手机移动支付、不能外卖。很快，星巴克立刻与阿里进行合作。官方统计数据显示，只用了一个季度星巴克中国业绩很快反弹起来，仅一个季度时间，让我都很震惊，有这么好效果？但确实是这样，如果没有移动支付，那今天就只有“两位同事”可以到星巴克去买东西，因为没有现金。产业互联的模式，就是一种平台模式。在平台模式下，未来还有很大的空间，不仅仅只有金融行业，还有很多行业会产生平台。最早提出这个问题的马化腾，通过两年时间进行组织转型。腾讯提出C2B2B2C，什么意思？就是从客户中来到客户中去。一个经典案例是跟政府合作的“一部手机游云南”，做得非常漂亮，我去云南时也用了，体验非常好，包括非常紧急的问题比如洗手间，都能告诉你。其实，平台模式打造产业互联是会渗透的。目前看到的还是2C、更加接近消费者的，但是未来可以肯定的一点是，会逐步开始打通更多产业，形成真正意义上的产业互联。就比如在疫情期间，市值飙升10倍的ZOOM。但是应该怎么办？没办法，企业就得练内功。我们打造了一个类似互联网企业的团队，开发App的背后有几十人的团队在运营，里面所有服务都不是银行提供的，包含洗车、加油、运营、停车场等，然后找场景、洞察客户到底想要什么，客户想要的保留，客户不想要的砍掉，历练能力。所以，当我们去看一家企业、一个业务时，企业和业务在未来迈向生态模式必须要通过第一关，要学会从一个产业视角去整合已有服务，为更多的客户提供更优质的服务。先回顾一个核心要点，就是这个时代充满着不确定性，没有人可以告诉你未来会有什么样的颠覆效应产生，2020年便已上了生动的一课。我作为科技人的10年时间里，可以负责任的说，我们比投资圈的人还能驾驭不确定性，因为已经习惯了。当在做一个技术时，会这个技术很棒，但可能明天就出来了另外一个技术，导致过去两年的学习都白费了。因为，技术是从根本上颠覆范式，所以要想办法迎接不确定性。像创新孵化非常好的Y Combinator（简称YC），陆奇也加盟了这家公司。YC是硅谷之父，孵化不仅仅是资本孵化，而是告诉企业需要怎么做，YC就变成了一所“大学”，每年全球大概有两三千份递交，但最后可能只筛选几十个。标准模式是投资12万美金，然后占7%的股份。投资对YC而言没有什么新奇的，在过去10多年时间里，YC对全世界最大的贡献是一个方法和流程，是怎么样去帮助创业团队做事情。这也是为什么很多的大企业和创业孵化器跟我合作的原因。我们在帮助创业企业和大企业时，团队行不行，并不是说这个团队喜欢7x24，这个一点意义都没有。只有两件事情能判断团队行不行，第一个是团队组成是不是拥有多元化思考，第二个是团队懂不懂科学创新的元逻辑。空有一腔热情、7x24，是不可能成功的。现在，在中国创新创业第一波过去后，谁在裸泳都已经看得很清楚，裸泳的已经不可能再成功。模式方面，其实也不仅是VC、PE，也有很多孵化器，包括与政府合作。在尝试帮助团队找到自身创新创业的道路时，我们更加聚焦FinTech，就是金融科技的中国龙头。中国在金融科技领域确实有很多突破，拿得出手的东西越来越多，包括接下来的数字货币，这些都是多元化创新举措。另外，当时招商银行落地的情况下，能够成为如今的零售之王不是白来的，很大程度上是因为多元化创新，但每一个创新都有失败可能。比如说小团队，最后时我们发现一个很有意思的现象，与YC公布的成功数据基本相似，成功率是0.7%，2018年最后只有5个跑出来，而当时提交的商业计划书大概有700个。最后甚至有一家脱离招商银行，成为一家有独立法人的实体公司，招商银行变成背后投资商，如果这样算成功概率的话，比0.7%还要低。不确定性已经十分明显， YC这么聪明的孵化器，也只能做到0.7%，所以100个里面能成功1个就已经很不错了。西方创新创业的逻辑，是搭建在比较成熟的社会诚信体系上，商业社会相对来说比较完善。而中国，某种意义上要建立创新创业体系，一定是要靠商业实体来辅助，要不然很难组建起来。比如说，各地实际上有很多商业孵化器，也在尝试做成商业机构，用商业逻辑来约束它，促使它未来成为真正意义上的现代数字化业务。所以，我们有时候学硅谷，硅谷也容易把人带偏。觉得政府、区域、企业只要拿掉所有规范，用钱就能砸出创新，但这是绝对不可能的。最后给大家讲一个小段子，我在跟大银行做创新孵化器时，拉着一帮90后形成了几个团队，非常有前途，怎么看怎么要成功。你们知道90后问我第一个问题是什么？“肖老师今年我的绩效你是怎么考虑的”？大家作为投资人可能想不到，都是要创业的人还在乎绩效？但这就是中国国情。我们的商业社会成熟度确实与欧美有一定差距，所以其实是需要企业、地方政府和孵化器去构建一个机制，这个机制能够让他安全安心的去创新。让他在这个过程中，知道失败可能性比较大，但是只要坚持尝试，对环境、企业和商业就是有价值的。因为，你的创新为这片土壤积淀了经验，站在经验上，才可能有下一个中国的特斯拉和中国的亚马逊。
