干货！华为过冬的六大启示

华为如何练就过冬本领？以过冬天的心态活在春天里

华为是如何练就一身“过冬”本领的？面对毁灭性的打击，华为要怎样逆境重生呢？任正非做出了哪些思考，采取了哪些措施，又是怎样坚持下来的呢？

自动降薪机制

很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。而在华为，降薪是从干部开始的。

农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则，当春天再次来临，拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好的方式，因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业整体造成的伤害一定是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共渡难关，干部降薪不失为一个好的办法。

其实，华为对这一点早有认识。《华为基本法》中指出：公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度。这样可以避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。到目前为止，华为的自动降薪机制启动过多次，这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。

实现经营与管理的均衡

从 1999 年到 2002 年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：

（1）均衡发展；

（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；

（3）自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；

（4）任职资格制度及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效制度；

（5）不盲目创新；

（6）规范化管理本身已含监控功能，它的目的是有效、快速地服务于业务需要；

（7）面对变革要有一颗平常心；

（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；

（9）华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；

（10）安安静静地应对外界议论。

其中，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危机意识于一斑。当时，他向全体员工发问：如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产，我们怎么办？启发员工思考的同时，他早已给出答案：企业外部没有粮食可收的时候，经营受挫的时候，正是强化管理的时机。所以，任正非给出的“处方”，不是十大战略目标，而是从最基础的管理抓起。并且，均衡发展作为十大管理要点之一，始终处于首要位置，其地位从未动摇过。

所谓均衡发展，即经营与管理的均衡。中国企业普遍存在的问题是经营强、管理弱。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年，多收了三五斗，却因为跑冒滴漏而所剩无几。在这一点上，华为是值得学习的榜样，它实现了经营与管理的均衡。

不断强化危机意识

“泰坦尼克号”是在一片欢呼声中出海的，但是它最终成了“世纪沉船”。任正非说：“10年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”

任正非的危机意识并非无中生有，是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的。因此，在1999年的时候，他敏锐地意识到，冬天即将到来。于是从2001年开始，任正非不断通过内部讲话或者文章进行预警，事实证明，在2002—2003年，冬天确实来了。而任正非通过不断地强化、预警，为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”，最终华为安然度过了严寒的冬天。

所以，一个好的企业家，需要有“违背人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时，企业家要居安思危，不能喜形于色，否则员工会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候，企业家却要表现出非凡的信心，否则员工士气将会受到巨大打击。

但是，在企业当中，仅仅企业家一个人有危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感，让公司上下达成共识，为一个共同目标去努力，也是一个非常重要的命题。因此，华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业，首先得益于任正非是一个充满危机感的人。任正非不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递给公司的全体员工，从而使大家成了一个充满危机意识的群体。

向日本企业学习过冬的经验 

日本企业的冬天已经持续了 20 年，却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于，它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心，这是它们始终如一的过冬心态。

所以，任正非在《北国之春》中表达了一个重要的观点，他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”

尽管2001年的那次日本之行仅有短短 7 天，但是，与松下、NEC（日本电气株式会社）等公司，与日本的企业家和学者的交流，给任正非留下了深刻的印象。他不但看到了榜样的力量，更坚定了信心，相信冬天总会过去，春天一定会到来。华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造，就一定能够在低谷中砥砺前行，度过严冬，定会迎来残雪消融、溪流淙淙的春天，并最终迎来事业的再一次高峰。

寻找新的战略生存空间

在积极过冬、加强内部改造的同时，任正非也清晰地意识到， 既然这块“地”的粮食减产了，那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此，在2000年，华为召开了欢送海外将士的出征大会，要到新的土地寻求良田。

2016年，华为派出了2000名研发人员到海外去。这批研发人员，都是有着15~20 年工龄的中青年员工，他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍然义无反顾。

所以，遇到冬天不可怕，关键是如何应对。东方不亮西方亮，黑了北方有南方。这个世界也是均衡的，不可能到处都是严冬。仅就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明、海南。所以，为了应对局部或者阶段性的冬天，华为进行了一系列国际化布局，并加快步伐，征战海外市场。

企业过冬的六大启示

任正非：唯有惶者才能生存

应当说，还是危机意识使华为得到了平稳过渡。任正非悟到， 创业难、守成难，但是，知难不难。高科技企业的成功，往往是失败之母。

在这瞬息万变的信息社会，唯有惶惶不可终日者才能生存，唯有怕死的人才能长寿。但我们看到的是，到处都是不怕死的人与企业，不怕死的人就爱折腾。常在河边走，难免要湿鞋。很多不可一世的中国企业更像螃蟹，得意时横行霸道，一红就死！而华为从创业开始，就处于一种“惶”者的状态之中，充满了危机意识，这是华为崛起的“阶梯”。

格鲁夫：终点见输赢，唯有偏执狂才能成功

格鲁夫所说的偏执不是机会主义，而是死抗，是坚守，是执着。

企业进入冬天，最容易对前景失去信心，对企业原来坚守的核心价值体系产生怀疑，进而在战略上产生动摇，变得手足无措，疲于应付。格鲁夫指出：“终点才见输赢。”冬天只是企业发展过程中的一个阶段，越是困难的时候，越应该坚守而不是放弃。企业的成功之道在于偏执，如同阿甘那样，认准目标，不忘初心，砥砺前行。任正非的“唯有惶者才能生存”，与格鲁夫的“只有偏执狂才能成功”，放在一起很有启发意义，可以作为企业过冬的基本价值主张。前者讲的是企业生存之道，后者讲的是企业成功之路。

松下幸之助：按内在规律办事，下雨打伞

一名记者在采访松下幸之助的时候问：“松下有什么成功的秘密？”松下幸之助说：“没有。”“那么，你们有什么成功经验？”“没有。”记者说：“那您总有些心得吧？”“我只有四个字：下雨打伞。”

对“下雨打伞”这句话，可以理解为：按照内在规律办事。企业的发展与成功，一定有其内在规律。遵循这种规律，打造一把强大的能够遮风挡雨的伞，才能够有效保护我们的企业，为企业的成长保驾护航。

朱升：保存实力，高筑墙，广积粮，缓称王

朱升是朱元璋的谋士，在朱元璋准备开创一项新的事业之时，他给出的计谋就是：高筑墙、广积粮、缓称王。这可以说是古人保存实力，应对冬天的智慧，它同时也适用于今天处于困境中的所有企业。

李冰父子：深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角

李冰父子治理都江堰的基本原则，就是“深淘滩，低作堰；逢正抽心，遇弯截角”。

任正非有专门文章论述“深淘滩，低作堰”。深淘滩意味着变革，意味着敢于“革自己的命”，擅于挖掘自身潜力；低作堰，就是不要形成封闭的山寨，不吃独食，要抱团取暖， 与所有的利益相关者，包括员工、合作者等进行利益分享，向管理要效益。逢正抽心是指，河道是正的，要挖，但不能挖太深，挖太深则会导致水流太急，也不能太浅，要把握好度。遇弯截角，是指河道有拐弯的地方，一定要把直角修改成弧形，这样可以让江水流淌得更顺畅一些，不会损毁堤坝。对于企业来讲，就是让内部流程更顺畅，确保企业坚守主航道，走在正确的道路上。逢正抽心，遇弯截角，对于企业管理来讲，其衡量标准就是人均效率，企业要保证人均效率不下降，人均效率就是构建企业都江堰的“卧铁”。

任正非说，他在华为只负责三件事，方向、节奏、人均效率。许多公司一发展就大量招人，一遇到风波就裁员，这是在折腾、在消耗。正确的做法是，紧紧盯住人均效率，只要人均效率得以提高，公司就进入了良性发展的轨道。

毛泽东：坚定正确的政治方向，艰苦朴素的工作作风，灵活机动的战略战术

这是毛泽东为中国抗日军政大学题的词，它明确地告诉我们， 组织方向不能错。方向错了，一切皆错，跑得越快，离目标就会越远。毛泽东提出的艰苦朴素的工作作风，也正是华为人今天奋斗精神的本质，是华为以奋斗者为本的价值体系的一种基础。同样，灵活机动的战略战术，也适用于现在的时代。如今，我们已经进入了一个不确定时代，不能固守旧的战略战术，要依据环境做出调整。