2019年（以疫情前数据为主要参考），壳牌集团实现营业收入3965亿美金，远超英国石油公司3037亿美金，埃克森美孚2902亿美金；利润233亿美金，也高于英国石油公司93亿美金，埃克森美孚208亿美金。同年中石油营收3929亿美金、利润22亿美金；中石化营收4146亿美金、利润58亿美金；中海油营收1081亿美金、利润73亿美金。壳牌集团能够实现领先于其他油公司，其领先的供应链管理模式是重要保障。壳牌集团供应链管理经历了一百多年的发展历史，公司高度重视供应链的培育和管理，从事采购与供应链管理的专业人员有1500多人（2019年数据），创办了一套完整、使用、可靠的供应链管理体系。壳牌供应链管理模式为其加强采办管理、杜绝腐败、提高效率、节约成本、降低风险提供了有利的支撑和保障，也为其在国际化竞争中保持竞争实力起到积极作用，其供应链管理模式和经验值得借鉴与学习。
宝洁公司（Procter& Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，拥有约300个品牌，畅销160余个国家和地区，每天与全球30亿消费者发生着亲密接触。并且在其拥有的品牌中，有23个单个品牌销售额超过10亿美元，有20个单个品牌销售额在5亿至10亿美元之间。1998-2000年左右，宝洁公司通过整合供应链，度过了中年危机，并开创“宝玛（沃尔玛）”模式。
可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。可口可乐的知名品牌和供应链的与众不同。其控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家建立营销网络。随着时间的推移，以控股或持股收购装瓶商的模式来继续供应链的优化。
联想集团的供应链管理历经三次变革：第一次变革。1996年，联想与英特尔合作首次提出打造“大联想体系”，此时的联想供应链体系处于第一发展阶段，可以称之为大一统的供应链。上游产品、下游产品，台式电脑、笔记本……不管是什么样的产品，都共同使用一套供应链体系，完全是一个平台化的系统。第二次变革。2002年，同为电脑制造商的戴尔凭借直销商业模式，以及低成本配件供应与装配运作体系，一跃成为中国市场上升最为迅速的国际电脑品牌。面对竞争对手的强势来袭，联想从渠道模式方面入手，将客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种。“交易型客户”主要是指针对消费者和中小企业的零散采购，其渠道方式是传统的分销。而“关系型客户”则主要包括政府、教育、金融、电信等行业客户，对于这些客户，联想可以大批量、成规模定制生产。第三次变革。2005年5月，联想集团完成对IBM PC业务的收购，将中国区供应链与全球供应链对接，进行全球布局，打造全球供应链网络。
2）2021年全球供应链25强中零售、快消、3C行业是主要上榜企业；3）综合看2021年全球供应链25强主要表现出三大趋势；
一、本月主题
深度剖析世界500强供应链管理模式
1、基于具体案例看如何进行具体操作
1.1 壳牌集团供应链管理实践——品类管理、全球战略采购、风险管理与信息化系统
壳牌集团供应链管理经历了一百多年的发展历史，公司高度重视供应链的培育和管理，从事采购与供应链管理的专业人员有1500多人（2019年数据），创办了一套完整、使用、可靠的供应链管理体系。壳牌供应链管理模式为其加强采办管理、杜绝腐败、提高效率、节约成本、降低风险提供了有利的支撑和保障，也为其在国际化竞争中保持竞争实力起到积极作用，其供应链管理模式和经验值得借鉴与学习。图：壳牌供应链管理的组织形式（以上游勘探开发为例）示意图
1.2 宝洁公司供应链管理实践——建立采购池，供应链协同管理“宝玛”模式
1998-2000年左右，宝洁公司通过供应链整合，建立了“采购池”的供应链管理模式，帮助宝洁度过了“中年危机”，并以为基础开创了“宝玛模式”。宝洁公司“采购池”的概念与品类管理类似，将原有采购人员重组为数个不同的采购池(Spend Pool)，每个采购池负责某一类的技术。比如，所有包装材料采购人员现在分在一起，每个人针对一个更小的细分市场，但服务于多个产品线、甚至多个地区。这种采购池模式重整了采购资源和供应商资源，消除了重叠。加强采购专业化，更利于创造价值。提高了效率，缩短了采购响应时间。
1.3 可口可乐供应链管理实践——特许合同方式、控股经营、持股经营的三种供应链管理模式
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利。为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
1.4 联想集团供应链管理实践——一体化纵向管理、双业务供应链下的战略采购、供应商分类管理
在第三次变革中，联想集团的供应商分类管理较为典型：2005年5月，联想集团完成对IBM PC业务的收购，将中国区供应链与全球供应链对接，进行全球布局，打造全球供应链网络。在此阶段为了保障供应链的有效运行，联想集团按照采购金额和风险将供应商分为四大类进行管理：
二、解读全球供应链25强榜单
知本咨询国企产业研究院通过梳理相关数据，重点就以下内容进行剖析：2）2021年全球供应链25强中零售、快消、3C行业是主要上榜企业；3）综合看2021年全球供应链25强主要表现出三大趋势；
三、聚焦八大提升任务，对标全球一流实践
1、【投资管理对标】中国葛洲坝集团
葛洲坝集团“以流程管控为核心的投资决策体系”具有以下特点：1）构建合理授权、分级实施的决策体系。在以流程控制为主的投资决策体系中，葛洲坝集团总部作为战略管理中心、投资决策中心和财务控制中心，负责战略管理、决策事项和监督检查决策实施情况；投资主体作为经营管理中心，具体落实投资方案，被赋予很大的权力和责任。2）从微观操作过渡到宏观管理。改变了以往耗费大量人力物力财力，介入项目全过程的做法，总结出投资项目重点流程审查的要点，从微观操作过渡到宏观管理，提升了决策效率，把控住了关键环节。3）重视项目决策前风险评估，做好投资项目“前决策”。在葛洲坝集团以流程控制为主的投资决策体系中，在提交董事长办公会决策前共设有三个“关卡”，对投资方案进行多方面评估。4）紧抓投资决策体系监控，做好投资项目“后评价”。注重投资决策体系的监控，做好投资项目“后评价”，并将后评价情况作为以后相关投资决策的参考。图：葛洲坝集团“以流程管控为核心的投资决策体系”示意图
2、【主责主业对标】中国航空工业集团
航空工业集团整合重组后，经历快速发展之后，逐渐暴露出主业不突出，“大而全”等问题。在1782户并表单位中，大型和中型企业共计479户，仅占26.88%；小型和微型企业多达73.12%。在国民经济96个大类行业中，集团所属单位涉及到75种类型，占78%，涉猎面极为宽泛，主业不突出。船舶、矿产、林业、钢贸、地产、水泥、玻璃等业务占用资金量大但效益较低甚至亏损严重，常成为上级领导和机关批评的“样本”，给集团公司造成非常大的负面影响。为全面落实国务院国资委聚焦主责主业相关工作，高质量高效率地达成工作目标，航空工业集团在组织领导与保障措施方面进行了系统安排，核心包括三项主要措施：3）建立月度、季度汇报机制，及时调整相关措施与方案。
3、【科技管理对标】延长石油研究院
通过延长石油的案例，可以看到当前国有企业科技创新能力建设是一个立体工程。既要关注创新链条，形成覆盖科技研发的基础研究、应用研究到开发研究的全创新链条布局。又要关注创新协同，全面促进产学研用的有效结合，特别是在企业内容，研究机构与一线生产单元的有效协作。同时，要建立完善的科技创新管理体系，从项目管理制度到人才选拔制度，突出科技创新管理的需求导向与问题导向，培养激励优秀人才，提升科技成果的研发效率，强化科技成果的有效转化。
4、【人力资源对标】陕煤集团北元化工
北元化工高速发展与企业上市、三项制度改革、党的建设“三驾马车”密不可分，结合对标世界一流管理提升行动领域，重点来看看北元化工在人力资源改革方面的具体举措：如优化股权结构，推进员工持股。北元化工启动混合所有制企业员工持股试点，对41名骨干人员按定向增发的方式实施核心员工持股，共持股2160万股（对应出资4644万元）。具体来看，持股占比第11位的股东——榆林聚和股权投资合伙企业（简称聚和投资）是北元化工员工持股平台，累计39人持股公司0.66%的股权，聚和投资股东均为公司现任或历任员工。
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