《管理：责任篇》第二十八讲：规模的诊断
在今天的市场中，我们时常会看到这样的行为：为了争取主要产品的订单，公司不得不抛售本身价值远超过顾客所付价格的产品，以做为“市场推广”的手段，如何理解这种行为呢？
来看一个美国的例子，一九五〇及六〇年代，美国一家著名公司的学校设备部，被同业公认是品质的“领导者”。它在学校设备市场，尤其是学校新建筑物设备市场，几乎高达六〇%的占有率；而且产品售价较同行高出甚多。然而这家公司连年亏损，销售量愈增加，市场地位愈提高，亏损愈大。为了争取一纸新建、造价两百万美元学校所需家具的六、七万美元合约，公司的业务人员不得不与校方的董事会、建筑设计师事务所或州政府的工程师打交道，并往返接洽，期间则从学校建筑计划一开始提出的时刻，到四、五年后竣工为止。一项七万美元的合约，顶多只赚一万五千美元。然而为了争取这项合约，公司还得提供免费的咨询服务，不论再怎么保守的估计，所花的代价均超过最后可能赚到的利润。
乍看之下，做这种得不偿失的生意，好像是特定行业或市场结构的问题，事实上却是管理不当，或管理当局不明了一家企业如何应用“正确规模”的问题。例如在美国汽车市场，美国汽车公司的规模显然不当。该公司每年售出三十万辆小客车；然而，这家年营业额十亿美元、年销售三十万辆汽车的公司，只能算是小企业，恐怕还需要政府提供补贴。反观德国的福斯汽车公司，已在市场上建立屹立不摇的地位，现在销售量虽然少得多，但已在美国汽车市场成为相当成功的竞争者。
规模不当的原因可能模糊不清，但诊断方法却很简单。因为其症状明显，而且始终如一。凡是规模不当的企业，必定有一个、或少数几个领域、活动、功能或努力的规模，与其他领域或功能相比已不成比例，且已臃肿到动作不灵活的地步。这个领域庞大到必须投入非常多的努力、增加企业非常多的成本，以至于无论公司再怎样努力，绩效和成效都是不可能的任务。而不论是企业创造多大的收益，臃肿的部分总是吸取更多。公司创造的成效再大，和臃肿部分的体积、重量或复杂性相较，都显得小巫见大巫。
来看一个典型的例子，这就是美国汽车公司的基本难题：薄弱的配销系统。简单说，该公司没有足够的经销商。除了大本营所在的少数地区，如东北部及加州，在美国其他地区，该公司经销商的规模都太小，无论是销售或维修服务都做得不好。然而削弱美国汽车公司竞争力的，还是配销系统的高成本负担。与“三大汽车公司”――通用、福特和克莱斯勒――直接竞争时，美国汽车公司基本上供应的是与竞争对手大同小异的产品，也就是中低价位的汽车。此时，受制于汽车配销系统的特殊结构，它必须建立及维持全国性的销售及服务网。欲维持这种经营模式所需的成本，美国汽车公司必须增加一倍的营业额。为了维持竞争地位，它不得不随三大汽车公司起舞，随时改变汽车款式，并维持供应所有款式所需的各种零件给经销商，才能勉强提供最起码的服务。但它在很多地区的经销商都缺乏足够的营业额，来建立能提供周到服务的保养场。因此，美国汽车公司无法吸引或留住具有不错销售能力、能在社区建立领导地位的经销商。换言之，美国汽车公司已陷入恶性循环之中。为了达到足以生存的营业额，公司不得不支付与收益不成比例的配销费用；实际 上，公司等于是为了继续在市场上生存，而不断地增加配销费用。但同时，公司却无法产生足以负担这些配销成本的收益。
即使一家公司在本业居领导地位，又拥有足够营业额，仍可能因为规模不当而陷入困境。问题症结在于，一家公司全年销售量集中在一个极短时期，旺季可能只有几周，充其量几个月。为了达成营业额目标，公司必须投入可观的成本在研究发展工作；而最重要的是，在这个领域，公司必须提供高品质的技术服务。这些技术服务必须保持在某一水准之上，才足以支持它在营业旺季做到最高营业额。换言之，为了达到六周的销售量，它必须支付十二个月的薪水。公司当然以优异技术能力自豪，却无力负担维持这个技术水准必须支付的成本。六周所能得到的收益，与保持全年优异技术服务的成本，两者之间根本不成比例，而且太悬殊。
这些例子充分说明，许多企业的基本难题经常在于它们的规模不当。不论是生物或是社会，任何结构的工作量与成本，永远取决于其最大部分或最大的器官，但其收益则由实际绩效或实际成效来决定。因此，倘若企业规模不当，它的收益将永远不足以支持其生存。过分臃肿的部门，虽然它绝对是必需的――或看起来是必需的――将逐渐使企业资源枯竭。它将削弱企业的能量，耗尽企业的资源。如同癌细胞侵蚀人体健康一样，它是欲壑难填，始终要求“更多”。不当规模便成为一种慢性病。如欲治疗，使企业恢复健康，管理阶层必须采取断然措施，重建一个正确规模的企业，让收益足以支持所需要从事的活动。
