中台思维下，HR三支柱如何变革升级？
今年以来，中台模式可谓是组织发展领域上最火的一个词，阿里、腾讯、今日头条、百度、京东、美团、滴滴等互联网巨头，都已经开始进行中台模式的建设。中台HR的身价也水涨船高，阿里、今日头条等纷纷以百万年薪招聘中台HR专家。
中台思维下，对HR会带来怎样的影响，对HR三支柱模式又会有怎样的启示呢？
01 什么是中台？
中台这个概念，最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。
这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。这家小公司开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。
中台就像是一条“安了缓冲带的桥梁”，连接了灵活的前台和稳定的后台的同时，穿透了企业内部部门墙等隔阂。
它的核心是企业基础服务能力，目标是支持前台小成本地快速创新迭代，运用后台技术手段，提供可以供前台复用的公用能力。
网友有一个段子对中台的理解很有趣：
可以把老干妈理解为一个调味中台？做碗面，淋点老干妈；拌凉菜，淋点老干妈...老干妈在手，天下美食我有。中台解决了重复造轮子的问题。
02 三支柱模式下存在的问题
如今，大型企业中建设HR三支柱已成为趋势。
专家中心（COE）：负责各项政策方案的设计和制定。
共享服务中心（SSC）：负责处理HR流程和日常事务。
业务伙伴（BP）：负责下沉到业务单元进行协同作战，确保各项HR政策的落地。
这种架构下，BP相当于前台，SSC相当于中台，COE相当于后台。现实情况下，一些企业的HR三支柱各自都面临挑战，日子并不好过。
COE被指责脱离实际业务，是一个单纯的官僚机构，被定位为政策的控制者。
HRBP陷入两个泥潭，要么仍是忙于基础事务，业务说什么做什么，无法真正地支撑业务发展；要么就是被业务部门认为是公司派驻部门的“警察”，被业务部门防范和抵触，别说发挥价值，能生存下去已是不易。
SSC稍好一些，采用一些科技与信息化手段提高了效率，但仍是在做基础服务工作，还不能充分体现价值。
03 中台思维下，如何进行三支柱变革？
基于三支柱遇到的困境，结合中台模式，对HR三支柱有什么启示呢？下面参考阿里巴巴的中台战略来谈谈，算是抛砖引玉吧。
阿里巴巴在2015年提出了“大中台，小前台”战略，在其人力资源方面的应用与其他谈到人力资源中台的结构设置略有不同。
阿里的“大中台”是中台与后台的合称。业务伙伴（HRBP）处于前台，共享服务中心（HRSSC）处于中台，政策、流程和系统中心（COE）本来应该处于后台，但因阿里发展很快，于是按“大中台，小前台”模式，将COE提前纳入“大中台”的范畴。
在上述这种模式下，HR三支柱的工作重心将有什么变化，三支柱如何进行重构升级呢？
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大中台（SSC+COE）
提炼BP最佳实践
以COE为主导，HRBP和SSC紧密配合，对各个不同业务部门的前台需求进行识别，提炼出通用共性需求，并沉淀可以服务于多个业务场景的最佳实践解决方案，减少能力和方案的重复建设，实现解决方案可通用、组件化、快速上线、快速迭代，为前台的需求从一开始就能站在“大中台”这个巨人的肩膀上，而不用每次都重新规划与制订解决方案。
大中台的服务能力经过长期的沉淀和更新，可以通过组合快速的响应前台需求，以较小的成本投入来满足需求，实现快速交付。当然，这对中台HR的能力要求是很高的，要求具备解读不同业务需求、方案整合的能力，以及跨业务团队沟通协调的能力。
HR数据中台的打通
SSC一方面需要进一步提升数据分析能力，对于数据的架构、应用服务等进行标准化建设，打造数据中台，释放数据价值，由基础性工作的定位提升为不可或缺的数据挖掘与应用价值。
另一方面打通各个业务部门之间的限制，以数据共建共享的理念，将数据应用于组织层面，根据需要来进行共享、分析与应用，为组织决策和各业务部门提供参考。
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小前台（HRBP）
个性化方案及实施
HRBP继续履行业务伙伴角色，但主要职能转向根据业务场景，当确认业务需求不是中台所能提供的共性需求解决方案后，提供并实施业务部门的个性化需求解决方案。
BP在“大中台”基础上获得支持，让小前台更加灵活敏捷，充分利用大中台知识库、方案库和案例库，不必为中台沉淀的已有的前端业务相同或者类似的服务另外制订解决方案，实现解决方案的“即取即用”，实现BP配置和工作轻量化。
配合中台，完善方案库
BP的思维方式需进行调整，具备结合业务需求为组织贡献能力的意识。BP应加强与中台的紧密配合和沟通，澄清需求，贡献方案，充实、优化、完善中台方案库。
BP根据业务需求推出新的方案时，应配合中台思考评估该方案的可通用性和可复用性，是否也适合其他类型的业务场景？或者是否其中的一部分可以通用？是否可以形成标准化的服务？或者经过怎样的优化可以实现标准化？
这些构想的实现，需要HR三支柱之间要保持密切的协作，核心人员可以采用岗位轮换的方式，让彼此在实际工作中感受到各自位置上对业务的理解，以评估各自应该发挥的作用，同时更能增进彼此的沟通与协作。