老板：我把原来工资的一部分拿出来做绩效，为何员工不接受？收藏
今天学习PPV 基于个人产值和价值的薪酬绩效的模式。
注意据个人产值价值的薪酬绩效模式，我还加了两个字叫量化，所以KSF叫宽带薪酬，PPV叫量化薪酬，这两个薪酬模式针对的是两种不同的人群。
KSF 毫无疑问针对的是管理层，PPV针对的是执行层和操作层，对我们的非管理层就是执行层，操作层的员工进行薪酬和绩效的设计。
到底给这些员工怎么发工资，比如你的行政、采购、文员，财务、设计、服务员、厨师、收银员等等，你到底怎么跟他设计薪酬才是最有效的，才能够更好的让每个员工自动自发的工作。
我们一个学员给我打了个电话，特别好玩。他问了我一个问题，他说PPV也很好，不过我有一个疑问，他说我现在新招的一些员工，我怎么把他们招进来，他说有些资深的人才我招不进来。
我说为什么？
他说现在我的薪酬是基本工资加部门绩效，比如说一个员工可能要的是八千，但是我的基本工资大概三千五，剩下的部分是部门绩效，很多人进来之后在面试的时候，他就说我没有感觉或者我没有得到一个承诺，就是你给我八千，而你给我说三千五加上绩效，绩效可能有四五千，然后加起来有七八千，我并不认可或我也不太知道你到底是不是会等我干完一个月，你发工资，只有最后五千六千。
所以他就存在这种情况之后，很多资深的一些技术人才，他根本招不进来，根本招不到位，问我怎么办？
我说这个问题，我从两个角度来看，第一个角度请问你的部门绩效是什么？什么叫部门绩效，基层岗位的员工，我不是太建议跟部门绩效有什么联系，现在很多企业做绩效考核把公司把资源先分到部门，再把部门的资源分到员工，然后员工拿着部门分下来的资源，但是实际上他的价值，跟部门之间的联动性不是特别强，不是没有，联动性是有，但是没有核算，没有测算到位，所以变成很多人对部门绩效这个有一种不太明确，不太透明的感觉，蛮多企业是这么设计的，好多企业都是这么玩，什么部门绩效，然后再分到岗位绩效，也就是说从公司的锅里再分到小锅里，再分到每个人碗里，每个人端着碗来看。
我那个部门的小锅里到底多少东西分到我手上，不知道，每七八个人端了个碗，老等着部门经理或老板来分给他，他根本不知道，所以在这种情况之下，很多人的状态是出不来的。
第一个问题，部门绩效的这个玩法是有问题的，你要改变。
第二个问题，新的员工对你的公司可能存在一个先天的障碍就是他对公司的认同度、了解度还有信息的掌握度，数据的把控度他都不了解，都是听你老板说大概有多少钱，因为你本身讲到绩效呢，它都是一个波动性的，没有一个定量的，通常都不会叫绩效了，所以呢它是一个波动性的东西，你可能就达到四千到八千，四千到五千，四千到六千，对不对？
他这个波动性还蛮大的，所以这个我很难信任你，在这种情况之下，你可以做一个动作，就是比如说这个人要八千，你评估一下他值不值，我先告诉你试用期。
两个月到三个月，我就给你八千，但是你要怎么做给你规划好，这个时候你要清晰明确地讲到位，讲到位以后，有两三个月的时间做铺垫，你也对他的工作能力，工作经验，还有他的一些情况，摸熟了，当然也对这个人的试用期的各方面进行了验证，觉得他是可以转正。
而这个人对公司各个方面的信息和数据也把握得还比较清楚，知道自己干什么难度有多大，能不能干好，接下来他也愿意和公司继续来发展好，接下来我们这两三个月试用期快结束了时候我们来谈一下PPV 的设计。
我告诉你，你的薪酬三千五是基本工资，剩下的钱我给你设计好，设计完之后你看一下，我们过去的数据，过去的情况你也掌握了，你一天能做多少，那个活能干多少。这个事情能做到什么结果是吧，然后如果你干到你现在做的东西大概就是八千，你看看如果你还能多干，就能拿到八千五九千，你想不想这样子做？
这样他很容易就接受了，因为信任度建立了，透明度有了，相互的认知度也都OK。
同时，在试用期的员工一般的努力程度是比较高的，因为他要转正，而且很多企业试用期会很密切地关注他的状态，老板肯定会盯住他。
也会有一些考核的规则和措施要求，所以试用期大家一般不要太多的担忧，我想一般情况下不要太多担忧，那么要担心的就是很多企业员工在试用期之后，合同生效了，工作稳定了，然后工资又是固定的，状态就不到位了，这个反而是我们要担心的，刚才我讲到一个部门绩效和岗位绩效，实际上，在很多企业存在的类似的问题。
很多年前我在一个药店工作，我特别有感受，有两个不同的药店，有一个药店的人，这个药店的服务员，营业员他的工资是什么呢？固定工资加上门店的绩效。
门店比如这个门店，公司给他定营业额目标，毛利额目标，定完目标之后，如果达到了公司，给你们门店发一些奖励，然后这个奖励再分配给每一个员工头上去，卖得好，业绩好的员工多分一点，业绩差的员工少分一点，领导店长评估一下你的员工比较积极，比较主动，比较投入，你可以多分一点，大概的标准规则基本上都有了，他是这么来做的。
那么还有一个药店，他不这么做，他觉得主要的分配都不应该采用有部门绩效作为一个依据，我直接到每个营业员，首先数据今天你这个卖药的营业员，你卖了多少？毛利多少？记在你的账上，然后根据不同药品的毛利有不同的一个计价规则，你今天工作结束的时候，你都可以打开电脑看一下，今天除了我的基本工资以外，我今天赚了多少钱，很清楚的，每天都会积累，这个月我给你赚了多少钱。
很清晰，那么我们想想看，这两个店的营业员，哪一个店的营业员更努力？毫无疑问，第2个店的更努力，他每天为谁干，为自己干！每天我多卖，多努力，服务态度好一点，多跟客户交流，多跟客户这个热情服务做得更周到，那么客户找我来买药，客户跟我建立的关系，街里街坊的都认识我。
那么我态度又好，所以很多他的店员，很多客户都认识他，特别老客户买药的，有些是老人都很熟了。
一来这里就我要找小王，我要找某某，因为很熟悉，那么另外一个店的营业员就不一样，反正门店，员工跟他之间，客户跟他之间都是有一层距离，卖给谁也不知道，业绩也看不出来，店长只是做一个评估，感觉谁好一点，谁差一点。
我们说部门的一些绩效可以影响甚微，也不是说完全不要。但是在我们中小企业有的时候可以忽略，可以发一些奖金或者给一些部门员工的一些活动费、鼓励费，一些特别奖金可以。但是如果去到薪酬的话，我建议一定要做到岗位绩效PPV的导向，就是岗位绩效。
把岗位的工作通过量化，最终以产值化和价值化来支付他的薪酬，我们说最好的绩效就是和薪酬进行全面的融合。
如果要全面融合，一定要去掉员工的岗位的价值，而不是有一个中间的隔断，更不是通过评估来给他发工资。
如果通过评估来发工资，就把员工发工资的主导权给了领导，那么又变成了领导成他的第一客户，而不是把我们外面买我们产品的和服务的客户当做第一客户，所以因此在整个设计的这个薪酬设计的环境当中，一定要注意他的整个设计的导向是不能错的。
因此你设计导向错了，你再怎么设计，它依然达不到你想要的结果。
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