1.因5G时代而生的战略
2020年对很多企业来说是寒潮的一年，受环境影响很多都出现了业绩的下滑；只有极少数企业通过快速的转身继续保持着企业的增长。
其实对于企业来说，企业业绩的增长无非取决于两个方面，“一个做正确的事情（战略），而另一个就是正确的做事（战术）”。但是纵观那些失败的企业，多数是因无法根据市场变化及时调整自身所造成的失败，诺基亚、柯达、索尼等全球巨头企业也都因此而倒下的。他们的倒下正如马化腾所说：“巨人的企业稍微有点跟不上形势，就有可能倒下”。由此看来，能否紧跟形势已经成为企业在5G时代实现良好发展的重要一环了。而传统战略3年一规划特点显然是无满足时代发展的要求的。特别是在我国2020年全面进入5G时代后，如何在快速的市场变化中保持企业战略持续的正确性，已然成为我国企业必须重新思考的重要命题了。
而快战略的产生就是基于这样的时代背景产生的，他是一种新型的战略，他在保持公司重要战略地位的同时又能使其高度的战略敏捷性，使其更能使企业在5G时代中保持快速发展。
2.符合时代发展特性要求
快战略的产生同时代的发展有着密不可分的关系，他之所以能够适应5G时代的发展，主要同他以下的四点特性有关，他改变的传统战略周期长、僵化和刻板的特性，使其更能适应时代的发展，具体如下：5G时代最大特点就是变化极快，所有创新想法必须在最短时间实现才能赢得市场，传统“三年磨一剑”的产品打造手法显然已经无法适应5G时代的发展要求。
但现实中有很多企业却往往会忽略这一点，总是习惯性的追求完美，反复打磨，直至完美时才将产品推向市场，但市场从来就不是一个耐心的等待者，有时就因产品推出过晚而导致机遇丧失。快战略恰恰弥补了这个短板，使企业更能在激烈的市场竞争中因快而胜出。如:我国近70年来唯一一家全球垄断巨头企业大疆无人机，就是通过快速的产品更新迭代以及给用户第一手的使用快感成功打败对手的。9年时间，大疆累计申请无人机专利4000项，其中900项是公开专利，3206项是国家专利，70项是美国专利。这样的技术优势不但使得大疆创新能力远超想象，还使得大疆在创新速度上远超对手。
仅一年时间大疆就可以把之前设计的“精灵3”全部推翻并设计出“精灵4”；而在“精灵4”发布半年时间内，大疆又马上推出Mavica系列；始终以速度来碾压对手，并牢牢掌控全球70%的市场份额。
仅靠速度是无法实现对机遇捕获的。猎豹之所以能够捕杀猎物，除拥有极快速度外，其灵活的变向能力才是猎豹捕获猎物的“杀手锏”。
企业也是同样如此，只有具备高度的战略敏捷性和灵活的变向能力时才能实现对机遇的捕获，当然也更能适应5G时代的发展要求。如：相机行业巨头富士就是通过这样打败柯达的，面对行业趋势，富士和柯达同时意识到胶片相机将会向数码相机发展的态势。
但由于柯达过于沉溺原有的胶片技术以及缺乏灵活变向能力，导致企业最终只能走向破产。而富士相机除迅速的向数码相机发展外，还将原有胶片技术由民用市场向工业市场（医疗影像胶片）转移。得益于公司的高度战略敏捷性和灵活的变向能力，不但使得富士相机顺利的抓住了机遇还使其战胜了老牌对手柯达。冗余是指通过多重备份来增加系统可靠性的一种方式，除此外冗余还是指公司多个团队同步研发一款产品的一种方式。诸如我们所熟悉的微信，就是通过对冗余的方式来进行产品开发并最终实现快于对手时间上市的。微信是由腾讯广州研发中心张小龙所带领的团队进行打造的，2010年10月筹划启动。
为了实现微信在最短时间内上市，腾讯分别采用QQPC团队、QQ移动团队、QQ邮箱团队三只团队来同步研发微信产品。仅第一年腾讯就发布15个微信版本，不到2年用户数量突破1亿人， 3年内用户量到达3亿人，到2013年10月24日是微信用户数量已经超过6亿人，每日活动用户1亿人。而这一切就是源于腾讯对时间高效利用并使其顺利打败竞争对手“米聊”。传统业绩增长方式是一种以目标为导向的业绩增长法；他是通过对产品、营销、品牌目标的建设，以及密集性品牌传播来实现业绩增长的一种方法。
这种方法由于忽略了企业内在竞争力建设导致其很难形成可持续增长。而快战略业绩增长方式是一种以“快战略”为导向的业绩增长法；他除了能将各种优势资源集合成优势竞争力外。
还能通过战略导引的方式使各部门朝着共同方向一块发力，形成“力出一孔”优势，避免企业资源内在的损耗与相互抵消，更能推动企业业绩的可持续性增长。
3.优于传统战略的能力建设
除此外，快战略注重速度、敏捷性和成效性的特点，使得快战略企业能力建设上、操作上同传统战略有着本质的区别与优势，更能适应5G时代的发展要求，具体如下：
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建设周期长；传统战略采用是水桶原理，通过加强对水桶中短板建设来实现整体能力的增强，需要一定周期且无法解决企业短期竞争力需要。
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建设周期短；快战略采用是“水桶+孤峰原理”；先将各部门优势汇集成竞争力解决当下问题，然后再来弥补长期短板，更符合企业不同阶段发展所需。
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适应能力弱；传统战略是3年一规划，规划后很难进行大调整，而市场又是动态的随时都会发生变化，仅从规划的角度来说，很难适应5G时代发展快、变化快要求。
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适应能力强；快战略中快速、灵活的特性，使其本身就具有快速适应环境能力，和对市场变化做出快速做出反应的能力；更能适应5G时代快发展要求。
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组织建设僵化；组织是根据战略来制定的，传统战略3年一规划的特点，从一开始就注定组织建设的僵化，这是因战略所决定的很难改变。
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组织建设灵活；快战略快速、灵活、冗余和力出一孔的特性注定组织的建设必须具有灵活性的特征，战略上就要求组织具有灵活的特性。
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成效不明显；传统战略注重未来规划和对企业长期目标的实现，从规划一开始就已经注定了传统战略为了实现长期目标而忽略短期目标建设，短期效果不明显。
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成效明显；快战略是用短期目标培植长期目标的理念，思想上在强调短期目标实现的同时更注重对长期目标的打造，成效上即考虑了短期也考虑了长期，效果上会明显。
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4.更能推动企业业绩增长优势
除了相对于传统战略优势外快战略快速扑捉机遇优势，以及优于对手的竞争力建设和打造灵活性组织的特性，更能推动企业业绩增长。企业要想实现业绩的可持续增长首要的就是做对事情，有时做对一件事情很容易但持续做对事情却往往很难。
而快战略特有的战略敏捷性和灵活性的优势，不但使企业能够持续做对的事情还能持续的做对事情，使企业得到更好的发展。如：湖北孝中某汽车油箱制造企业就因为借助快战略中快速、灵活的特性使其持续的做对事情，4年时间就超越了企业20年的发展成就。创立于1995年的湖北孝中汽车油箱制造企业最早是本土油箱制造业中的知名品牌。但受制企业主不是同人合资做地产，就是同人合作搞酒楼，导致企业成立20年销售额仍只有1.8亿元。而同期成立的油箱制造企业年销售规模普遍都已达到了3亿元，部分优秀企业年销售额甚至都超过20亿元。基于当前的状况，企业要想实现发展首要的问题就是解决如何做正确的事。在通过对企业资源以及行业的分析后，建议其做的第一件正确的事便是“回归油箱主业，做自己擅长的事”，由于回归的及时，仅两年时间销售额从1.8亿元增长至3亿元，创造了公司成立以来最快的增长。
其次，做的第二件正确的事情就是帮助企业建立了高度战略敏捷性，由于前期帮助企业建立了“油箱配套、油箱售后”的双轮驱动业务战略使其有了变向的基础；在2018年汽车行业前车市场出现下滑时，使企业能够及时的将业务发展重心由油箱配套转移到油箱售后业务上，并在汽车行业连续两年出现负增长情况下实现4000万元逆势增长。“天下武功，唯快不破”。要想实现企业业绩的快增长，仅做对事情显然是不够的还需要企业构建出优于对手的竞争能力才行。
快战略中“快速”的特性，也使企业更容易的构建出自己的优势能力，并超越对手迅速抢占机遇。如：安徽芜湖某电子科技有限公司就是通过构建“快”能力抢占机遇，并实现了做第一的梦想。创立于2006年的安徽芜湖某电子科技公司是一家以生产汽车电子为主体的企业，经过9年发展后销售额实现2.6亿元，并于2015年开展汽车氛围灯业务。虽然该公司一从开始就抢占了汽车氛围灯业务发展的先机，但受制于公司执行力的影响，导致该业务发展缓慢。正如对方董事长所说：“我抢得了市场的先机却落后于内部的执行，别人收集样品一周时间就好，我这没有三个月下不来”。基于这样的一个执行能力以及市场机遇，构建出超越竞争对手的“快能力”对芜湖电子科技公司来说显然已是一件势在迫在眉睫的工作了。在明确这样一个问题后；
1.从销售部抽调优秀人员组织情报收集部门，专门研究和收集国内外汽车氛围灯发展技术，以及客户对技术发展需求，以供高层对技术研发的决策；
2.结合对氛围灯技术发展趋势研究，组建专业氛围灯研发队伍，并构建矩阵式的研发组织；
3.建立优先发展氛围灯项目组织制度，建立优先发展氛围灯项目原则，形成资源优势使用，
4.在企业文化中导入了“快”文化理念，加强了员工对“快”思想建设，改变员工慢、拖的做事节奏和工作态度。
仅1年时间芜湖电子科技企业就实现了“快战略”竞争优势构建，并始终走在市场前沿。且一旦发现对手由单色氛围灯向12色氛围灯发展时，企业立马就推出24色氛围灯；而当对手发展出24色时，企业又会立马推32色、48色和感应式汽车氛围灯。
通过始终快人一步竞争优势与竞争手法牢牢整个国内氛围灯市场，并实现由原先排名第三升级为行业第一的梦想。现实中很多企业的失败有时并不是在于缺乏竞争力所造成，而是因组织僵化，缺乏灵活性所导致一种失败。如上文所说的柯达、诺基亚、索尼等国际巨头也都是因为组织过于僵化，企业无法进行灵活转向而走向失败的。
因此构建一个具有战略敏捷性、灵活性的组织对企业的发展尤为重要，而快战略中“灵活”的特性，不但能帮助企业打造灵活性组织还能更好为企业捕捉机遇，推动企业的整体增长。如：山东某防伪企业就因通过打造战略敏捷性组织而迎来二次发展机遇。创建于1993年的山东防伪包装企业是一家有着20年历史的企业，是一家家族型企业，在企业创立20年后销售规模已经实现7亿元。但受我国防伪防伪包装产业规模较小以及企业内部缺少必要的市场研究组织和官僚主义、山头主义作风盛行的影响，导致企业在发展数年之后仍无法无法进步做大。董事长立志通过发展包装业务，改变业务发展结构来推动企业的二次增长，实现企业快速增长的梦想。但是面对这样的一家企业如不重新构建组织，势必很难实现业务上突破形成二次发展了，在明确问题情况下；1.迅速建立以市场需求为导向的产品研发机制，避免研发与市场需求、客户需求的脱节；2.在集团战略发展部中增加了市场研究、情报收集的职责，提升企业对市场动态掌控以及机遇扑捉能力；3.通过对组织内进行人才盘点，清退了一批能岗不匹配人员，实现了组织人员上的瘦身，为构建灵活性搭建了基础；4.将流程进一步进行简化，在保留关键节点的同时减少不必要的审批环节；5.强化对企业市场意识的灌输，让企业内人员懂得了如何实现对机遇捕捉；6.重新设定业务发展方向，在对客户进行深度走访后确定了先发展防伪印刷业务，而后在发展包装业务的发展路径，并将企业组织打造成了一个具有高度战略敏捷性和灵活性的组织。仅实施一年后企业就实现了由7亿元到9.8亿元的增长，创造了公司自2013以来首次的高增长。以上是快战略带给企业常见价值，其实对于快战略除上述三种方式外，还很多种方式都能给企业带来业绩增长。他同营销只解决存量增长以及传统战略只解决增量增长的特性相比，快战略更能解决企业在5G时代所面临的一种业绩增长问题，因此也被喻为“在5G时代，实现企业业绩增长的一把有效利剑”。
